• Po pierwsze ważna jest wielkość sali szkoleniowej. Jeśli mówimy o zajęciach typu interaktywnego, interesuje nas aby w sali można było swobodnie ustawić stoły w tzw. podkowę (lub inaczej mówiąc w kształcie litery „U”). Wielkość to jedna zmienna, ale z nią wiąże się też kształt sali. Czasami mając do dyspozycji dwie sale o takim samym metrażu może się okazać, że jedna z nich będzie ustawna, a druga nie. Zależy to właśnie od kształtu sali – najlepiej sprawdzają się sale prostokątne, ale bliskie kwadratu (jak twierdzą fachowcy od aranżacji wnętrz, o proporcji boków zbliżonej do 2:3). Nie sprawdza się sala bardzo długa i wąska. Często też w zagospodarowaniu pomieszczenia przeszkadzają różnego rodzaju słupki, które powodują, że pomimo właściwego metrażu i kształtu, sala jest po prostu trudna do wykorzystania.   A co gdy sala jest za duża na potrzeby kameralnej, 12-osobowej grupy? To nie zawsze musi być kłopot. W sytuacji gdy stoły zajmują tylko cześć pomieszczenia, pozostałą jej część można wykorzystać do pracy w podgrupach. Warto wtedy w tej części sali ustawić pojedyncze stoliki z krzesłami (na 3-4 osoby). Jest to bardzo dobre rozwiązanie.

• Po drugie ważna jest wielość stolików/stołów do pracy. Najbardziej ustawne (dające wiele możliwości przestawiania) są stoły dwuosobowe (jak ławki szkolne) lub nawet jednoosobowe. Warto też sprawdzić jak stoliki mają ułożone nogi, to znaczy czy przy stoliku może wygodnie usiąść osoba z każdego jego boku. Czasami zdarzają się stoliki, które z krótszego boku mają poprzeczki łączące nogi i wówczas uczestnik nie może tam wygodnie usiąść. Zasada tu jest następująca – im więcej możliwości aranżacji dają stoliki – tym lepiej.

• Po trzecie: oświetlenie i temperatura. Jeśli prowadzimy zajęcia dłuższe niż kilka godzin, ważne by sala miała naturalne oświetlenie. W sali bez okien naprawdę trudno się pracuje. Dobrze jest też, aby w sali można było szybko i sprawnie regulować temperaturę powietrza. Najlepiej, by było kilka możliwości – klimatyzacja, ale także możliwość przewietrzenia sali poprzez otwarcie okien. W zależności od potrzeb można wtedy wybrać najbardziej optymalne rozwiązanie.

• Po czwarte: sala powinna sprawiać przyjazne wrażenie (np. pastelowe kolory ścian, czy też ładne i estetyczne stoliki). Z drugiej jednak strony nie powinno być w niej elementów rozpraszających (np. obrazów na ścianach).

• Po piąte: sala musi być wyposażona we wszystkie potrzebne pomoce szkoleniowe.

Tę listę można by pewnie rozszerzać – ale z mojego doświadczenia są to najważniejsze punkty, na które zawsze zwracam uwagę.

I etap – Na początku lat 90-tych firmy szkoleniowe przekonywały swoich klientów, aby organizować szkolenia poza miejscem pracy (nawet w tym samym mieście, ale poza zakładem pracy). Zwracały uwagę na większą efektywność takich szkoleń. Poza miejscem pracy uczestnikom łatwiej było skupić się na temacie, nie byli wywoływani z zajęć przez współpracowników czy przełożonych. Pokazuje to nastawienie do szkoleń. Były one przeważnie uważane za mało praktyczne i nieprzydatne. Być może wynikało to z faktu, że takie szkolenia jakie znamy obecnie, czyli interaktywne, których celem jest rozwijanie umiejętności przydatnych w pracy, dopiero się rozwijały. Uczestnikom zajęcia kojarzyły się z kursami w formie wykładów, często nudnymi i niepotrzebnymi. Częstym problemem organizacyjnym było to, że firmy nie posiadały sal szkoleniowych przystosowanych do prowadzenia zajęć metodami interaktywnymi. Sale owszem były, ale głównie konferencyjne, z wielkimi „nieustawnymi” stołami, mieszczące nawet sto osób. Wszystko to przemawiało rzeczywiście za organizacją szkoleń poza miejscem pracy uczestników.

II Etap – Nieco później firmy zaczęły nastawiać się na szkolenia wyjazdowe. Osoby zarządzające szkoleniami argumentowały takie rozwiązanie możliwością wykorzystania szkolenia jako miejsca integracji pracowników. Wielu klientów decydowało się na wyjazd w ciekawe miejsce oczekując ponadto wielu atrakcji pozaszkoleniowych. Niestety w niektórych firmach ta „otoczka” przesłaniała skutecznie stronę merytoryczną szkolenia. Takie rozwiązanie jest oczywiście też bardziej kosztowne dla firmy i uciążliwe organizacyjnie dla uczestników (na przykład – wyjazd na szkolenie dwudniowe na drugi koniec Polski, gdzie czas dojazdu był równie długi jak szkolenie).

III etap -  Obecnie w wielu firmach stosuje się rozwiązania łączone. Szkolenia przeprowadza się zarówno w miejscu pracy jak i poza nim. To, co warte jest podkreślenia, to warunki jakie należy spełnić, aby zorganizować szkolenia w miejscu pracy:

• Szkolenia krótkie, na przykład – jednodniowe; Sala szkoleniowa przystosowana do prowadzenia zajęć metodami interaktywnymi; Sala szkoleniowa znajduje się pewnej odległości od miejsca pracy (np. sale szkoleniowe dla pracowników produkcji znajdują się w biurowcu, daleko od hal produkcyjnych) czy też poza głównym miejscem pracy uczestników.

• Niezmiernie ważne jest też aby osoby z zewnątrz (koledzy, przełożeni) nie mieli możliwości zakłócania zajęć. Warto podkreślić, że wyraźnie zmieniło się nastawienie do szkoleń i przypadki „wywoływania” uczestników z sali nie zdarzają się.

Ważne jest twoje nastawienie – jeśli zdefiniujesz swoją rolę jako nieomylnego eksperta, który musi umieć odpowiedzieć na wszystkie pytania, czy też musi znać wszystkie „kruczki” dotyczące danego zagadnienia, to sam siebie stawiasz w sytuacji bez wyjścia. Wtedy pytanie ze strony uczestnika, na które nie znasz odpowiedzi podważa Twoją wiarygodność (jeśli nawet nie w odczuciu uczestników, to na pewno w Twoim odczuciu). Zupełnie inaczej będzie w sytuacji, gdy uznasz, że taka sytuacja może Ci się przydarzyć. Dzięki temu będziesz mógł zareagować w spokojny i pewny siebie sposób.

Oczywiście nie zachęcam do tego, by nie przygotowywać się do zajęć – w myśl zasady – jak czegoś nie będę wiedział to nic się nie stanie, ale też nie zachęcam, by traktować sytuację: nie znam odpowiedzi uczestnika , jako przysłowiowy „koniec świata”. Przyznaj się, że w tym momencie nie znasz odpowiedzi, ale dowiesz się i jak tylko będziesz miał informację, przekażesz ją uczestnikom. Jeśli jest na to szansa dowiedz się jak najszybciej, tak by jeszcze podczas szkolenia móc udzielić odpowiedzi. Jeśli to niemożliwe zrób to po szkoleniu, ale na 100% dotrzymaj słowa i dostarcz tę informację uczestnikom.

Uczestnicy naprawdę to docenią i nie tylko nie stracisz w ich oczach, a wręcz zyskasz. Ktoś zaproponował, by w takiej sytuacji wykorzystać tzw. technikę pytań odwróconych. To znaczy po wysłuchaniu pytania uczestnika, trener mówi: „ciekawe pytanie zadał Janek. A jak Wy rozwiązalibyście ten problem?” Czyli trener przekazuje pytanie innym uczestnikom zajęć. Nie bardzo podoba mi się to rozwiązanie. Ta pożyteczna w innych okolicznościach technika, tu ma służyć ukryciu faktu, że trener nie zna odpowiedzi. Nie znać odpowiedzi to jedno i to uczestnicy mogą zrozumieć, a próbować to ukryć to drugie i to już prowadzi do utraty wiarygodności. Tę technikę można wykorzystać, ale pod jednym warunkiem. Przed zadaniem pytania trener otwarcie przyznaje, że w tym momencie nie zna na nie odpowiedzi.

Uczestnik: A co należy zrobić w sytuacji, gdy….?

Trener: Dobre pytanie. Co ty zrobiłbyś w tej sytuacji?

Uczestnik: Nie jestem pewien, ale chyba….

Trener: Dlaczego właśnie tak?

Uczestnik: Bo…

Trener: Świetnie! Ja zrobiłbym dokładnie to samo.

Idea pytania odwróconego jest następująca – po zadaniu pytania przez uczestnika trener, zanim na nie odpowie prosi uczestnika, który zadał to pytanie (lub innych uczestników) o odpowiedź na nie.

Jest to naprawdę ważny typ pytania – bo jest to świetna okazja do zaangażowania i uczestnika, który zadał pytanie jak i innych osób z sali. Jest to również dowód na to, że trener jest słuchany przez uczestników.

Bardzo polecam ten typ pytania – dla mnie osobiście jest on też świetnym testem dla trenera – czy czasami nie ma zbytniej tendencji chwalenia się swoją wiedzą. Jeśli trener sam odpowiada na wszystkie pytania uczestników (nie stosując pytań odwróconych) – to właśnie może być sygnał, że chce zabłysnąć swoją wiedzą. Niestety wtedy uczestnicy nie mają szansy podzielić się swoimi doświadczeniami czy opiniami, a co za tym idzie często w efekcie tracą zainteresowanie poruszaną tematyką.

Na koniec ciekawa historia i zarazem przestroga na temat pytań odwróconych.

Kiedyś rozmawiałam z uczestniczką szkolenia, która opowiadała mi ze swojej perspektywy o pytaniach odwróconych:

Byłam uczestniczką szkolenia dotyczącego zasad wprowadzania Systemu Oceny Pracy. Było to szkolenie otwarte, na którym byli przedstawicieli różnych Firm. Część z tych Firm miała już wprowadzone Systemy Oceny Pracy, a część tak jak ja – dopiero przygotowywała się do tego. Zadawaliśmy więc dużo pytań, np. czy lepsza jest skala ocen nieparzysta – 5-cio stopniowa czy raczej parzysta – 4, 6 stopniowa. I prowadząca za każdym razem stosowała zasadę, że nie odpowiadała sama na pytanie, tylko prosiła o wyrażenie swojej opinii osobę, która to pytanie zadała, a także innych uczestników. Było to ciekawe, bo pozwalało zobaczyć jak jest u innych i naprawdę zachęcało do myślenia. Jednak nie podobało mi się, że na tym się kończyło – brakowało mi podsumowania ze strony osoby prowadzącej, takiej „kropki nad i”, np.: najbardziej jest polecane takie rozwiązanie, bo…lub: to rozwiązanie ma takie plusy, ale pamiętajcie, że mogą mu towarzyszyć takie zagrożenia . Miałam takie wrażenie, że osobą prowadzącą mógłby być każdy, nawet jeśli w ogóle by nie miał pojęcia o temacie. I to mi się naprawdę nie spodobało.

Dla mnie ta historia pokazuje, że z jednej strony nie jest dobre, by trener odpowiadał na wszystkie pytania (nie dopuszczając do wymiany doświadczeń), ale z drugiej strony nie jest też dobrze, by szkolenie sprowadzało się tylko i wyłącznie do wymiany opinii i doświadczeń pomiędzy uczestnikami.

• Uczestnik może obawiać się, że nie ma nic ważnego lub ciekawego do powiedzenia
• Być może jest to osoba nieśmiała, której sprawia trudność zabranie głosu w kilku lub kilkunastoosobowej grupie
• A może rzeczywiście w danym temacie osoba nie ma nic ważnego lub interesującego do powiedzenia

Świadomość tego, że brak aktywności uczestników może być spowodowany wieloma powodami pomaga znaleźć rozwiązanie. Po pierwsze trener jeszcze przed szkoleniem może przygotować się na taką ewentualność na przykład poprzez dobór metod aktywizujących różne typy osób. Po drugie w trakcie szkolenia będzie mu łatwiej reagować, dobierając różne sposoby działania w zależności od konkretnej sytuacji. Jak w takim razie może zadziałać prowadzący, by zaangażować w szkolenie mało aktywne osoby?

• w delikatny sposób zwrócić się bezpośrednio do mało aktywnej osoby: „Jurek, co ty o tym sądzisz?” albo „Ola, nie słyszeliśmy jeszcze twojej opinii na ten temat”. W sytuacji, gdy osoby mało aktywne siedzą w jednej części sali można się zwrócić do nich mówiąc: „poznajmy opinie tej części sali”. Szczególnie ważny jest ton głosu trenera zadającego pytanie. Nie może kojarzyć się ze szkolnym odpytywaniem.
• zastosować technikę pytań przekazywanych (tzw. rundkę). Polega to na tym, że trener prosi, by wszyscy wypowiedzieli się na dany temat. Gdy pierwsza osoba udzieli odpowiedzi, trener zaprasza do wypowiedzi następną w kolejności, potem jej sąsiadkę i tak dalej.
• zmienić formę pracy – zamiast dyskusji zaproponować pracę w podgrupach 2-4 osobowych. Często w takiej małej grupce łatwiej jest osobie nieśmiałej włączyć się w dyskusję.

I jeszcze jedno. Reagujmy w miarę szybko. Wtedy to będzie bardziej naturalne i łatwiejsze niż w sytuacji, gdy wszyscy włącznie z mało aktywną osobą przyzwyczają się do tego, że nie bierze udziału w zajęciach. Spokojne, w miarę szybkie włączenie takiego uczestnika w proces szkolenia procentuje tym, że po jednej zachęcie do zabrania głosu przez tę osobę zyskujemy uczestnika, który chętnie dzieli się swoimi opiniami – bez specjalnych zabiegów – i na forum i w pracy w małych grupach.

Trenerzy wewnętrzni z którymi współpracowałam, prowadzili następujące szkolenia: wdrażanie nowych procedur pracy, wprowadzanie systemu premiowania, reorganizacja stanowisk pracy (łączenie i zmiana zakresów zadań w ramach nowych stanowisk), wprowadzanie systemów jakościowych, wprowadzanie systemów ocen. Wszystkie te tematy łączy wspólne hasło – „zmiana”. Łatwo w przypadku takich szkoleń spotkać się z oporem czy sprzeciwem wobec zmian. To naturalna reakcja. Osoba przygotowującą się do prowadzenia tego typu szkoleń powinna to uwzględnić i zastanowić się, jak sobie z tym radzić. By szkolenie było efektywne, ich nastawienie nie może być negatywne. Co zrobić więc, aby przełamać negatywne nastawienie? Oto kilka pomysłów. Przed szkoleniem:

„Wybadaj” nastawienie uczestników – dowiedz się jak najwięcej nie tylko o samej zmianie ale i warunkach, w jakich jest wprowadzana. Dzięki zdobyciu tych informacji możesz lepiej przygotować się do szkolenia, a szczególnie poznać wątpliwości uczestników i opracować odpowiedzi na nie.

Nadaj rangę szkoleniom. Zadbaj o to, by uczestnicy mieli poczucie, że zmiana i to, co za tym idzie, jest ważne dla Firmy. Z własnego doświadczenia znamy następujące przykłady: prezes Firmy pisze list do uczestników zajęć, w którym podkreśla wagę zmian i rolę szkoleń w procesie ich wprowadzania, czy też prezes uczestniczy w szkoleniu (najczęściej w części wprowadzającej).

Sam zanalizuj zmianę (bądź świadom swojego nastawienia). Jako trener wewnętrzny możesz być w trudnej sytuacji, gdy ta zmiana będzie również dotyczyć Ciebie. Jeżeli masz wątpliwości, rozwiej je zanim poprowadzisz zajęcia.

W trakcie szkolenia:

Pamiętaj, że ludzie będą chcieli się podzielić swoimi opiniami, obawami czy wątpliwościami– zaproś ich do dyskusji najszybciej jak możesz. Pamiętam jak jeden ze szkoleniowców opowiadał swój sposób na zmniejszenie złego nastawienia. Tak ułożył plan zajęć, że na samym początku był długi wykład dotyczący wprowadzanej zmiany. Chciał, by dyskusja na jej temat odbyła się dopiero wtedy, gdy uczestnicy dokładnie poznają informacje o wprowadzanych procedurach. Według tego trenera, po takim wykładzie uczestnicy mieli być lepiej nastawieni, bo zobaczyli ile ta zmiana wnosi dobrego. Jak możecie się domyślić nie był to najlepszy pomysł, ponieważ uczestnicy zamiast słuchać wykładu, szeptali ze sobą w podgrupach. Zmiana budziła w nich zbyt wiele emocji, aby mogli się skupić na wykładzie. Dopiero gdy trener dał im szansę wyrażenia opinii, wysłuchali jego prezentacji.

Zachęcaj do mówienia o pozytywach. Nie pozwól, by dyskusja skupiała się tylko na negatywach. Jeśli zadasz pytanie: co sądzicie o tej zmianie? – na pewno usłyszysz na początek negatywne opinie. Warto więc zacząć od pozytywów lub pokazania jednej i drugiej strony. Zaproponuj temat: Jakie widzicie w tej sytuacji korzyści (zalety), a jakie zagrożenia (wady)?Zanim zaprosisz do dyskusji na forum, zaproponuj przedyskutowanie tych pytań w małych grupach. Polecam to rozwiązanie szczególnie wtedy, gdy uczestnicy bardzo emocjonalnie podchodzą do tematu.

Zbieraj i spisuj opinie uczestników. Z naszego doświadczenia wynika, że gdy uczestnicy szkolenia mają wpływ na zmianę (tzn. ich opinie będą rzeczywiście brane przez autorów zmian pod uwagę), to zarówno łatwiej prowadzi się zajęcia, jak i samo wdrażanie nowości jest łatwiejsze. Nie chodzi tu o to, by uczestnicy zmieniali wszystko o 180 stopni, ale by ich drobne uwagi były uwzględniane. Na przykład w szkoleniach dotyczących wprowadzania systemów ocen uczestnicy często proponują zmianę terminu rozmów. Gdy dział personalny ustalił, że mają na to miesiąc, oni proszą o 2 tygodnie więcej czasu. Nie jest to znacząca różnica, a ludzie czują się zaangażowani w proces zmian.

Witam Państwa bardzo serdecznie, zanim rozpoczniemy, pozwolicie Państwo, że zapytam: na jaki temat jest to szkolenie i czym się Państwo zajmujecie?

Nie sądzę byś chciał się znaleźć na miejscu tego trenera. Ja zdecydowanie nie. Wolę dobrze znać nie tylko pracę uczestników, ale także ich problemy i wyzwania, przed jakimi stoją. Wolę znać oczekiwania ich przełożonych odnośnie szkolenia oraz oczekiwania zarządu. Także treść szkolenia i jego cele, wolę znać grubo wcześniej.

Nie tylko przed szkoleniem, ale przed podjęciem się jakiejkolwiek pracy nad nim. Nie wyobrażam sobie sytuacji, w której dowiaduję się, na czym polega praca uczestników, dopiero podczas szkolenia. Pewnie są trenerzy, którzy uważają, że taka wiedza nie jest jakoś szczególnie potrzebna.

Ktoś opowiadał mi, że był na szkoleniu, podczas którego osoba prowadząca zadała pytanie „a czym Państwo się zajmujecie?” nawet nie na początku szkolenia, ale w połowie. Pracowicie prowadziła szkolenie, nie wiedząc, czym zajmują się uczestnicy. Być może da się prowadzić szkolenia w taki sposób. Są gotowe, standardowe programy sprawdzone w wielu firmach. Można je realizować, czasem nawet dosyć sprawnie. Nie da się jednak za ich pomocą zmieniać sposobu, w jaki wykonywana jest praca i osiągać wyników. Zanim staniesz na środku musisz dokładnie wiedzieć, czego chcesz nauczyć uczestników.

Musisz dobrze rozumieć, na czym polega ich praca i co przedsiębiorstwo chce osiągnąć poprzez twoje szkolenie. Te informacje musisz zebrać przed szkoleniem. A nawet jeszcze wcześniej – zanim określisz i zaproponujesz jego program i czas trwania. Czy wyobrażasz sobie, że wchodzisz do biura architekta, a on nie słuchając tego, co masz do powiedzenia, wyjmuje z szafy projekt i ci go wręcza? Zanim da ci projekt, musi dokładnie zrozumieć, czego potrzebujesz. Czy chcesz zamówić mały domek, dużą rezydencję, pałac, hotel czy centrum handlowe?

Musi dowiedzieć się, jakie są twoje potrzeby i uwarunkowania. Jeżeli przychodzisz po mały dom i masz standardowe, niewygórowane oczekiwania, być może analiza twoich potrzeb będzie krótka i od ręki dostaniesz swój projekt. Im bardziej jednak specyficzne masz potrzeby, i im bardziej architektowi zależy na tym, byś był zadowolony, tym więcej czasu poświęcicie na określanie twoich potrzeb. W przypadku szkoleń, klienci rzadko mają standardowe potrzeby. Rzadko (jeżeli kiedykolwiek) standardowe, masowe projekty odnoszą sukces. Jeżeli chcesz za pomocą szkolenia coś zmienić, sprawić, że np. sprzedaż wzrośnie o 80%, musisz zaoferować coś dostosowanego do potrzeb.

Umożliwia wzajemne poznanie się uczestnikom szkolenia.

Proponuje jakieś wprowadzające ćwiczenie, które przełamie pierwsze lody, rozluźni atmosferę. Takie ćwiczenie jest uzasadnione również wtedy, gdy uczestnicy dobrze się znają (zawsze jest jakaś nieformalna inf. której nie zna nawet dobry znajomy z pracy).

Ustala zasady pracy

Dobry trener dba o higienę pracy swoją i uczestników i dlatego proponuje ustalenie tzw. zasady pracy grupowej. Bardzo ważne, aby uczestnicy byli współautorami tych zasad – tylko wtedy będą je traktować poważnie. Narzucone z góry nie zadziałają. A zatem nie: „chciałbym zaproponować następujący zestaw zasad” ale: „na jakie zasady powinniśmy się umówić, aby nam się dobrze i sprawnie pracowało?”

Ustalanie zasad, to dobry czas na to by umówić się na konkretne przerwy i wszelki sprawy dotyczące harmonogramu zajęć – to pozwoli uczestnikom skupić się na szkoleniu, ponieważ będą spokojni że w trakcie zaplanowanych przerw zdążą załatwić lub przynajmniej skontrolować sprawy, które zostawili na swoich biurkach.

W tym momencie szkolenia trener dba o swoją higienę pracy, a więc przewiduje różne trudne sytuacje, które mogą się wydarzyć (np. gaduła na sali, krytykant, niepuntktualne powroty z przerw kawowych, niechęć do brania udziału w niektórych ćwiczeniach, itp.) i proponuje takie zasady, które ułatwią poradzenie sobie z nimi już w trakcie zajęć.

Prezentuje uczestnikom cele i program szkolenia.

To niezbędna „kropka nad i” całego wstępu. Ważne, aby zrobić to ciekawie, a nie tylko odczytać punkty programu (bo te prawdopodobnie wszyscy już znają z maila wysłanego do nich przez organizatora szkolenia). Program przedstatwiony przez trenera ma zaciekawić i zaintrygować uczestników, ma być dla nich zapowiedzią czegoś ciekawego i niebanalnego. To wyzwania każdej prezentacji, nawet tak krótkiej. Świetnie sprawdza się program podany w formie pytań – to prosty sposób angażowania uczestników. Prezentacja programu szkolenia to również okazja, aby dać sygnał uczestnikom, że zależy nam na ich aktywności. Wielu trenerów tuż po prezentacji programu zachęca uczestników do zadania pytań i podzielenia się wątpliwościami na temat tego co usłyszeli. Jeśli grupa nie jest jeszcze zgrana i niektórzy czują tremę przed zabieraniem głosu na forum, można posłużyć się karteczkami, na których każdy może anonimowo zapisać pytanie lub wątpliwość. Trener zbiera wszystkie karteczki, wywiesza je na planszy, czyta, komentuje i obiecuje odnieść się do pytań w trakcie szkolenia. A czasem mówi otwarcie, że dany temat wykracza poza ramy program. Dobrze jest jeśli w tej prezentacji wspiera go estetyczna plansza lub czytelny slajd.

Co robi doświadczony trener w pierwszych minutach szkolenia, aby przekonać do siebie uczestników? Co może zrobić, aby uczestnicy na jego widok odetchnęli z ulgą i pomyśleli „uff, jest ok., to będzie dobre szkolenie”? Jak wykorzystuje pierwsze minuty, aby zaprezentować się jako osoba kompetentna, wiarygodna, dobrze przygotowana i pewna siebie?

Punktualny początek

Po pierwsze – zaczyna zajęcia punktualnie, nawet jeśli nie wszyscy dotarli na czas. Zaczynając punktualnie daje sygnał tym, którzy już przybyli do sali szkoleniowej, że ich szanuje i że sam jest dobrze zorganizowany. Jeśli chce zaczekać na pozostałych, najpierw dziękuje za punktualność tym, którzy już są i pyta ich czy nie mają nic przeciwko, aby zaczekać. Niedobrze się dzieje, jeśli rozpoczęcie szkolenia opóźnia się z powodu samego trenera. Nie ma chyba gorszego złodzieja image’u niż miotający się w ostatnich przygotowaniach prowadzący (np. nerwowe poszukiwanie gniazdka albo innego ważnego kabelka) – a wszystko to na oczach kompletnej i czekającej w napięciu grupy szkoleniowej.

Kilka słów o prowadzącym

Po drugie – mówi o sobie kilka słów i uważnie dobiera informacje na temat swojego wykształcenia i doświadczenia. Np. pracując z grupą menadżerów średniego szczebla jednego z banków niekoniecznie rozwodzi się na temat swojego bardzo bogatego doświadczenia terapeutycznego i klinicznego (na pewno jest ono bardzo cenne, ale wielu uczestników może pomyśleć że czeka ich tu jakaś terapia, na którą aktualnie nie mają ochoty).

Świetnie jeśli trener może opowiedzieć o swoim doświadczeniu z zakresu prowadzenia danego typu szkoleń, ale co zrobić jeśli to doświadczenie jeszcze nie jest zbyt duże – lub mówiąc krótko jest bardzo małe? Na pewno nie należy tego podkreślać, licząc na zrozumienie uczestników – w takiej sytuacji trzeba pochwalić się doświadczeniami z pokrewnych dziedzin.

Przemyślane „kilka słów o sobie” podane na początku zajęć na pewno zwiększa wiarygodność prowadzącego w oczach uczestników. Oczywiście wszystkie informacje o sobie muszą być przekazane pewnym i spokojnym głosem, z równoczesnym nawiązaniem kontaktu wzrokowego z uczestnikami, bez zbędnej i nerwowej gestykulacji.

Nawiązanie do sytuacji uczestników

Po trzecie – w pierwszych słowach do uczestników wykorzystuje wiedzę, którą o grupie zdobył przed szkoleniem (czasem tuż przed szkoleniem). Np. tuż przed wejściem na salę szkoleniową kilku uczestników odpowiednio głośno – tak, aby trener usłyszał – przyznaje, że mają już dość tych nic nowego nie wnoszących do ich pracy szkoleń, że chyba ktoś przesadza z ich ilością, a prawdziwa praca czeka, itd. Tak naprawdę, to można odczytać tę sytuację jako małą prowokację, takie sprawdzanie z kim mamy do czynienia – przestraszy się i uda, że nic nie słyszał czy też coś z tym zrobi? Oczywiście, że się nie przestraszy! Wykorzysta to, mówiąc np.

zdaję sobie sprawę że jesteście grupą doświadczonych specjalistów, macie za sobą kilka szkoleń z tego zakresu, i być może niektórzy z was (tu odważne ale przede wszystkim życzliwe spojrzenie w stronę niezadowolonej grupki) zastanawiają się jaki sens ma kolejne szkolenie z obsługi klienta, ale właśnie jako ludzie z olbrzymim doświadczeniem z zakresu współpracy z klientem wiecie zapewne jak ważne jest odświeżanie sobie co jakiś czas zasad obsługi, ponieważ nie ma nic gorszego niż rutyna w tej dziedzinie…

W ten sposób trener pokazuje, że się nie boi niezadowolenia ze strony uczestników, że jest otwarty na ich wątpliwości, że szanuje i ceni ich wiedzę i doświadczenie. Taka reakcja prowadzącego to sygnał dla uczestników, że będą traktowani po partnersku i że trener nie obawia się sytuacji konfliktowych (które są naturalną częścią każdego szkolenia). Pozostałe trzy punkty w następnym odcinku.

Model pomiaru efektywności szkoleń stworzony przez Donalda Kirkpatricka dzieli metody ewaluacji szkoleń na cztery grupy, nazywane poziomami:

Poziom I: REAKCJA

Na tym poziomie najbardziej interesują nas informacje osób obecnych na szkoleniu – najczęściej uczestników, czasem także obserwatorów.

Pytając o reakcję uczestników, chcemy się dowiedzieć czy są zadowoleni ze szkolenia – czy było ono ciekawe, czy wszystko rozumieli, czy czują się zmotywowani do stosowania w pracy tego, czego się nauczyli, itp. Najczęściej stosowaną metodą są tutaj kwestionariusze wypełniane po szkoleniu. Czasem oprócz ankiet, przeprowadzane są także wywiady z wybranymi uczestnikami, pozwalające pogłębić zebrane informacje.

Zadowolenie uczestników w dużym stopniu jest uzależnione od tego jak dobrze były prowadzone zajęcia. Jakość zajęć z kolei najlepiej jest ocenić za pomocą obserwacji z użyciem listy kontrolnej. Obserwację taką przeprowadza pracownik działu szkoleń, obecny na szkoleniu przez jakąś jego część (np. przez godzinę) lub przez całe szkolenie.

Ocena zadowolenia uczestników oraz jakości prowadzonych zajęć jest niezwykle istotna. Jeżeli zajęcia prowadzone są w sposób nieciekawy, niezrozumiały i nie motywujący małe są szanse, że uczestnicy czegoś się w ich trakcie nauczą. Z drugiej jednak strony, nie mamy żadnej gwarancji, że będzie tak w przypadku ciekawych zajęć. Dobrze prowadzone zajęcia i zadowoleni uczestnicy są warunkiem koniecznym ale nie wystarczającym do tego, by szkolenie przyniosło rezultaty. Dlatego warto oceniać szkolenie także na drugim poziomie.

Poziom II: UCZENIE SIĘ / UMIEJĘTNOŚCI.

Dobrze opracowane szkolenie ma jasno określone cele szkoleniowe, dotyczące wiedzy, umiejętności i postaw. Na tym poziomie oceniamy to, czy cele te udało się w jego trakcie zrealizować. Jedną z metod jest test wiedzy i umiejętności przed i po szkoleniu. Test taki może być testem typu „papier – ołówek” (zestaw pytań na które odpowiada uczestnik) lub zestawem konkretnych czynności jakie ma wykonać i za które jest oceniany (test wykonaniowy). To canne, gdy poziom wiedzy i umiejętności uczestnika się podniesie. Jednak to ciągle za mało. Chcemy mieć pewność, że nowe umiejętności są stosowane w miejscu pracy.

POZIOM III: ZASTOSOWANIE (transfer)

Na tym poziomie badamy transfer wiedzy i umiejętności na stanowisku pracy. To znaczy sprawdzamy, czy wiedza i umiejętności nabyte podczas szkolenia są przez pracowników w rzeczywistości stosowane. Czy np. pracownicy obsługi witają się z klientem w taki sposób, w jaki ich tego nauczono podczas szkolenia? Czy kierownicy chwalą swoich podwładnych?, etc.

Na dwóch poprzednich poziomach pomiar efektywności następuje najczęściej w trakcie lub tuż po szkoleniu a najważniejszym źródłem danych jest sam pracownik. Tutaj pomiar efektywności następuje jakiś czas po szkoleniu (przeciętnie 3 – 6 miesięcy po szkoleniu).

Dwa pierwsze poziomy oceny efektywności szkoleń można ocenić w gronie: dział szkoleniowy, trenerzy oraz uczestnicy. Aby jednak oceniać efektywność na wyższych poziomach, szkoleniowcy i uczestnicy to za mało. Trzecią, zaangażowaną w proces oceny stroną są kierownicy szkolonych pracowników. Są oni najlepszym źródłem informacji o tym jak zmieniło się zachowanie pracowników, od nich także w dużym stopniu jest to uzależnione.

POZIOM IV: WYNIKI.

Samo zastosowanie umiejętności to oczywiście ciągle za mało. Chcemy wiedzieć czy dla firmy pojawiły się z tego jakieś wymierne zyski. Kiedyś jeden z banków wysłał swoich kierowników średniego szczebla na bardzo modne wówczas szkolenie dotyczące asertywności. Wszyscy uczestnicy byli zachwyceni szkoleniem, dużo się na nim nauczyli i zaczęli stosować nowe umiejętności w miejscu pracy. Problem z tym, że bank miał niemal wojskową kulturę. Wyższy szczebel zarządzania wydawał polecenia i nie interesowały go reakcje podwładnych. W rezultacie, spośród uczestników szkolenia kilka osób asertywnie się zwolniło, a koszty z tym związane (znalezienia i przyuczenia nowych osób na ich miejsce) kilkakrotnie przewyższyły koszty szkolenia.

Na tym poziomie jesteśmy w stanie pokazać szkolenie jako inwestycję przynoszącą konkretne zyski. Trzeba w tym celu porównać wartość finansową wyników szkolenia z jego kosztami. Jest to najbardziej przekonywujący poziom oceny skuteczności szkoleń, ale równocześnie najtrudniejszy. Proces oceny musi angażować kierownictwo firmy i musi opierać się na danych znacznie wykraczających poza samo szkolenie.