Tym razem skupimy się na jednym z kluczowych elementów procesu zarządzania szkoleniami, czyli na analizie potrzeb szkoleniowych.

Na tych warsztatach podzielimy się narzędziem i procedurą badania potrzeb szkoleniowych dla przedsiębiorstwa. Narzędzie jest przetestowane w praktyce, ma za sobą badania naukowe i jest bardzo elastyczne – można łatwo dostosowywać je do swojej specyfiki. Dzięki niemu można wreszcie skończyć z tzw. „koncertem życzeń szkoleniowych”.

Dokładny opis zajęć znajduje się naszej stronie internetowej: http://human.com.pl/szkolenia-otwarte/analiza-potrzeb-szkoleniowych/.

Model pomiaru efektywności szkoleń stworzony przez Donalda Kirkpatricka dzieli metody ewaluacji szkoleń na cztery grupy, nazywane poziomami:

Poziom I: REAKCJA

Na tym poziomie najbardziej interesują nas informacje osób obecnych na szkoleniu – najczęściej uczestników, czasem także obserwatorów.

Pytając o reakcję uczestników, chcemy się dowiedzieć czy są zadowoleni ze szkolenia – czy było ono ciekawe, czy wszystko rozumieli, czy czują się zmotywowani do stosowania w pracy tego, czego się nauczyli, itp. Najczęściej stosowaną metodą są tutaj kwestionariusze wypełniane po szkoleniu. Czasem oprócz ankiet, przeprowadzane są także wywiady z wybranymi uczestnikami, pozwalające pogłębić zebrane informacje.

Zadowolenie uczestników w dużym stopniu jest uzależnione od tego jak dobrze były prowadzone zajęcia. Jakość zajęć z kolei najlepiej jest ocenić za pomocą obserwacji z użyciem listy kontrolnej. Obserwację taką przeprowadza pracownik działu szkoleń, obecny na szkoleniu przez jakąś jego część (np. przez godzinę) lub przez całe szkolenie.

Ocena zadowolenia uczestników oraz jakości prowadzonych zajęć jest niezwykle istotna. Jeżeli zajęcia prowadzone są w sposób nieciekawy, niezrozumiały i nie motywujący małe są szanse, że uczestnicy czegoś się w ich trakcie nauczą. Z drugiej jednak strony, nie mamy żadnej gwarancji, że będzie tak w przypadku ciekawych zajęć. Dobrze prowadzone zajęcia i zadowoleni uczestnicy są warunkiem koniecznym ale nie wystarczającym do tego, by szkolenie przyniosło rezultaty. Dlatego warto oceniać szkolenie także na drugim poziomie.

Poziom II: UCZENIE SIĘ / UMIEJĘTNOŚCI.

Dobrze opracowane szkolenie ma jasno określone cele szkoleniowe, dotyczące wiedzy, umiejętności i postaw. Na tym poziomie oceniamy to, czy cele te udało się w jego trakcie zrealizować. Jedną z metod jest test wiedzy i umiejętności przed i po szkoleniu. Test taki może być testem typu „papier – ołówek” (zestaw pytań na które odpowiada uczestnik) lub zestawem konkretnych czynności jakie ma wykonać i za które jest oceniany (test wykonaniowy). To canne, gdy poziom wiedzy i umiejętności uczestnika się podniesie. Jednak to ciągle za mało. Chcemy mieć pewność, że nowe umiejętności są stosowane w miejscu pracy.

POZIOM III: ZASTOSOWANIE (transfer)

Na tym poziomie badamy transfer wiedzy i umiejętności na stanowisku pracy. To znaczy sprawdzamy, czy wiedza i umiejętności nabyte podczas szkolenia są przez pracowników w rzeczywistości stosowane. Czy np. pracownicy obsługi witają się z klientem w taki sposób, w jaki ich tego nauczono podczas szkolenia? Czy kierownicy chwalą swoich podwładnych?, etc.

Na dwóch poprzednich poziomach pomiar efektywności następuje najczęściej w trakcie lub tuż po szkoleniu a najważniejszym źródłem danych jest sam pracownik. Tutaj pomiar efektywności następuje jakiś czas po szkoleniu (przeciętnie 3 – 6 miesięcy po szkoleniu).

Dwa pierwsze poziomy oceny efektywności szkoleń można ocenić w gronie: dział szkoleniowy, trenerzy oraz uczestnicy. Aby jednak oceniać efektywność na wyższych poziomach, szkoleniowcy i uczestnicy to za mało. Trzecią, zaangażowaną w proces oceny stroną są kierownicy szkolonych pracowników. Są oni najlepszym źródłem informacji o tym jak zmieniło się zachowanie pracowników, od nich także w dużym stopniu jest to uzależnione.

POZIOM IV: WYNIKI.

Samo zastosowanie umiejętności to oczywiście ciągle za mało. Chcemy wiedzieć czy dla firmy pojawiły się z tego jakieś wymierne zyski. Kiedyś jeden z banków wysłał swoich kierowników średniego szczebla na bardzo modne wówczas szkolenie dotyczące asertywności. Wszyscy uczestnicy byli zachwyceni szkoleniem, dużo się na nim nauczyli i zaczęli stosować nowe umiejętności w miejscu pracy. Problem z tym, że bank miał niemal wojskową kulturę. Wyższy szczebel zarządzania wydawał polecenia i nie interesowały go reakcje podwładnych. W rezultacie, spośród uczestników szkolenia kilka osób asertywnie się zwolniło, a koszty z tym związane (znalezienia i przyuczenia nowych osób na ich miejsce) kilkakrotnie przewyższyły koszty szkolenia.

Na tym poziomie jesteśmy w stanie pokazać szkolenie jako inwestycję przynoszącą konkretne zyski. Trzeba w tym celu porównać wartość finansową wyników szkolenia z jego kosztami. Jest to najbardziej przekonywujący poziom oceny skuteczności szkoleń, ale równocześnie najtrudniejszy. Proces oceny musi angażować kierownictwo firmy i musi opierać się na danych znacznie wykraczających poza samo szkolenie.

Co można zrobić, aby efektywnie wykorzystać ankietę oceniającą? Co zrobić, by uniknąć zniekształconych wyników? W poprzednim tygodniu rozpoczęłam ten temat. Dziś jeszcze dwie rady: jak minimalizować błąd ostatniego wrażenia oraz mój ulubiony temat: jak wręczać i zbierać ankiety, by otrzymać jak najbardziej rzetelne informacje.

Jak zminimalizować błąd ostatniego wrażenia?

Przy wręczaniu ankiety podkreśl, aby oceniając szkolenie uczestnicy brali pod uwagę jego cały przebieg. Jeśli szkolenie było długie – w trakcie podsumowania szkolenia przypomnij wszystkie bloki tematyczne.

Możesz też zaproponować uczestnikom taki sposób podsumowania zajęć – by podkreślał najważniejsze bloki tematyczne. Np. podziel uczestników na małe grupy (tyle grup – ile było bloków tematycznych). Przydziel każdej z grup jedno hasło (zagadnienie tematyczne) i poproś, by przypomnieli sobie najważniejsze kwestie z tej tematyki i po chwili przygotowania zaprezentowali je pozostałym uczestnikom.

Bądź świadom efektu ostatniego wrażenia. Zwracaj uwagę na to co mówisz przed i w trakcie rozdawania ankiet.

Jak i kiedy zebrać ankiety oceniające szkolenie?

Pamiętaj, że ankiety są anonimowe. Nie odbieraj ich osobiście tylko poproś, by uczestnicy złożyli je w jednym miejscu, lub aby zebrał je jeden z uczestników. Czasami (jeśli to możliwe) trenerzy proszą organizatorów szkolenia o rozdanie i zebranie ankiet.

Aby być pewnym, że otrzymasz zwrotnie wszystkie ankiety – zbieraj je bezpośrednio po wypełnieniu ich przez uczestników. W sytuacji, gdy jakiś uczestnik zaproponuje Ci, że wypełni ankietę na spokojnie, w domu i odeśle – zachęć i przekonaj go, by poświęcił kilka minut na wypełnienie jej na sali szkoleniowej.

By takich sytuacji unikać – pamiętaj o zarezerwowaniu czasu . Dzięki temu uczestnicy rzadziej będą pytali (lub nawet w ogóle) o to, czy mogą zabrać ankietę do domu i później ją odesłać.

Stosuj zasadę: najpierw ankieta oceniająca potem dyplomy i podziękowania. Jeden z uczestników szkoleń opowiedział mi o warsztatach, w których niedawno uczestniczył. Zakończenie ich wyglądało następująco. Po zakończeniu części merytorycznej trenerzy zaprosili uczestników na środek sali, podziękowali im za udział w szkoleniu, wręczyli dyplomy. A ponieważ było to ostatnie szkolenie z całego cyklu – pojawili się kelnerzy i wnieśli szampana. W tej miłej atmosferze prowadzący poprosili uczestników o jeszcze chwilę uwagi i rozdali ankiety oceniające szkolenie. Jak myślicie jakie były oceny? To oczywiście skrajny przypadek, ale pamiętajmy, że ankiety oceniające zawsze powinny być rozdane przed oficjalnym zakończeniem szkolenia.

Ankieta oceniająca szkolenie to obecnie standard. Warto ją stosować na zakończenie każdego szkolenia – nawet krótkiego, kilkugodzinnego. Jest ona świetnym narzędziem, aby trener mógł rozwijać swój warsztat pracy, a także doskonalić swoje programy szkoleniowe. Jest też ważna we współpracy szkoleniowca (czy tez firmy szkoleniowej) z klientem. Co zrobić, aby faktycznie jak najefektywniej ją wykorzystać? Co zrobić, by uniknąć zniekształconych wyników? Oto kilka praktycznych rad:

1. Ankieta Oceny Szkolenia powinna być anonimowa – to pozwoli uczestnikom na swobodne wyrażenie swojego zdania na temat szkolenia.

2. Najczęściej Ankieta Oceny Szkolenia wręczana jest na zakończenie szkolenia. Można ją wręczyć również na początku szkolenia (np. gdy szkolenie dotyczy kilku różnych tematów, jest prowadzone przez kilka osób), dzięki czemu uczestnicy będą mogli w trakcie zajęć skoncentrować się na zagadnieniach, które są dla nas istotne (np. ocenie pojedynczych bloków szkolenia), nad poszczególnymi odpowiedziami.

3. W momencie wręczania ankiety pamiętaj, by szczegółowo wyjaśnić uczestnikom cele jakim ona służy i sposób wypełniania. Np.

Bardzo proszę o wypełnienie ankiety oceniającej szkolenie. Służy ona doskonaleniu prowadzonych dla Was zajęć. Jak Wiecie spotykamy się cyklicznie i bardzo zależy mi na Waszych opiniach – dzięki temu lepiej dopracowywać szkolenia dla Was. Przypominam, że ankieta jest anonimowa. Bardzo proszę o zakreślenie odpowiedzi na pytania zamknięte – na skali od 1 do 5, gdzie 1 oznacza….

4. Zarezerwuj czas na wypełnienie Ankiety Oceniającej Szkolenie. Niestety bardzo często sytuacja jest następująca: prowadzący zapowiedział, że szkolenie zakończy się o 16-tej, właśnie zbliża się ta godzina, część uczestników powoli się już pakuje, część zerka ukradkiem na zegarek – a tu trener mówi o wypełnieniu ankiety oceniającej. W takiej sytuacji nie ma co liczyć na rzetelne i przemyślane odpowiedzi. Pamiętaj, aby zawsze zostawiać czas na blok podsumowujący szkolenie, w ramach, którego uczestnicy spokojnie wypełnią ankiety oceniające. Dziś te rady – za tydzień jeszcze o minimalizowaniu błędu ostatniego wrażenia oraz o tym jak wręczać i zbierać ankiety, by otrzymać jak najbardziej rzetelne informacje.

Nagranie trwa nieco ponad godzinę.

[vimeo 13057131 640 480]

No rzeczywiście ciężka sytuacja. Tyle, że zamiast użalać się nad losem kolegi po fachu zapytałem go:

Człowieku a co ty w ogóle robiłeś na tym szkoleniu? Dlaczego takich spraw nie sprawdziłeś wcześniej? Gdybyś zrobił analizę, to pewnie byś w to szkolenie nie wszedł, lub przynajmniej był świadomy, na co się piszesz.

Analiza potrzeb może doprowadzić cię do wniosku, że nie warto jakiegoś szkolenia robić. Robiąc ją, wcale nie tak rzadko dochodzi się do wniosku, że szkolenie, którego jakiś kierownik „bardzo potrzebuje” dla swoich podwładnych, nie tylko nie jest potrzebne, ale może nawet zaszkodzić czy pogorszyć sytuację w jego dziale. Np., gdy pracownicy nie radzą sobie z realizacją postawionych przed nimi celów, przełożony może stwierdzić, że wystarczy zorganizować dobre szkolenie z zakresu zarządzania czasem a wszystko się zmieni. Tymczasem prawdziwym powodem braku opóźnień w realizacji celów nie jest brak umiejętności, ale np. przestarzała procedura obsługi klienta lub niesprawna baza danych. Po kilku próbach zmiany sytuacji za pomocą szkoleń, gdy okazuje się, że sytuacja się nie poprawia, u kierownika rozwija się przekonanie, że szkolenia nie mają związku z pracą. Zaczynają być traktowane jako sztuka dla sztuki, przerywnik, któremu godzi się poświęcić nieco czasu, aby móc się poczuć cywilizowaną osobą, czy coś dodatkowego. Może i jest to wygodne dla trenera i działu szkoleń, jednak bardzo szybko ich rola zaczyna spadać i marginalizować się. Pytanie do ciebie, czy jako szkoleniowiec masz ambicje pełnić w firmie strategiczną rolę, równoprawną np. z marketingowcem, sprzedawcą, technologiem, logistykiem czy finansistą? Czy zależy ci na tym by za pomocą szkoleń pomagać pracownikom osiągać wyniki istotne dla przedsiębiorstwa? Czy chcesz, po szkoleniach, nie tylko oceniać zadowolenie, ale także zwrot z inwestycji? Jeżeli udzielasz twierdzących odpowiedzi, musisz zacząć od solidnej analizy potrzeb. Nie możesz skupiać się wyłącznie na zbieraniu propozycji, życzeń, zapotrzebowań czy zachcianek (nieważne – pracowników czy ich przełożonych).

Kiedyś, na potrzeby warsztatów Zarządzanie Szkoleniami ułożyłem drabinę postaw szkoleniowych.

Początkowo dotyczyła ona nastrojów panujących w firmie. Myślę, że opisuje także postawy pojedynczych pracowników. Oto szczeble drabiny:

Niechęć: negowanie potrzeby szkoleń

W firmie powszechnie uważa się, że szkolenia nie są potrzebne – traktowane są jako strata czasu. Kierownicy zniechęcają pracowników do brania udziału w jakichkolwiek szkoleniach, wierząc najczęściej, że wszystkiego, co jest im potrzebne mogą nauczyć się na stanowisku pracy. W takiej firmie nie organizuje się – oprócz wymuszonych przez prawo – żadnych szkoleń.

Obojętność

Szkolenia traktowane są jako coś co może być przydatne. Zawsze jednak przegrywają w konfrontacji z innymi aspektami działania firmy – marketingiem, technologią czy logistyką. Powodem jest brak świadomości wagi kompetencji pracowników. Tego typu firmy mogą być bardzo podatne na różnego rodzaju mody szkoleniowe – zaczynają szkolić tylko, dlatego, że robi to konkurencja.

Zapał i zachwyt (a nawet żarłoczność)

Tutaj mamy do czynienia z wyraźnie pozytywnym nastawieniem do szkoleń. Może ono sięgać entuzjazmu i zachwytu wobec wszystkich działań szkoleniowych. Tego typu firmy organizują najwięcej szkoleń, z największej liczby tematów. U podstawy leży przekonanie, że od rozwoju i umiejętności ludzi zależy to, czy firma osiągnie sukces. Większość ludzi w takiej firmie wierzy, że szkolenia zawsze się przydają. W związku z czym, sprawdzanie ich skuteczności nie jest traktowane jako coś ważnego. Ewaluacja szkolenia ogranicza się do ankiet po szkoleniach. W fazie zachwytu rola szkoleń bardzo często ogranicza się do spełniania kaprysów szkoleniowych pracowników (skoro szkolenia są tak cenne, każde jest warte tego, by je zorganizować). Podstawowym narzędziem analizy potrzeb szkoleniowych jest katalog szkoleń, pełniący rolę menu. Kierownik lub pracownik wybiera z menu, dział szkoleń serwuje, a po szkoleniu pyta jedynie: jak wam się podobała atmosfera szkolenia?

Wyrachowanie (a nawet podejrzliwość)

Traktowanie szkoleń jako narzędzi służących konkretnym efektom. Na poprzednim etapie szkolenia traktowane są zgodnie ze strategią „hit or miss” – trafi albo nie trafi, czyli: „nie jesteśmy pewni czy to szkolenie spełnia swoje zadanie, ale mamy taką nadzieję”. W tej fazie nie jest to już takie oczywiste, że szkolenia to cudowny wynalazek i lek na wszystkie problemy. W tej fazie firma rozumie, że szkolenia będą spełniać swoje zadania dopiero wtedy, gdy będzie istnieć wiarygodny system sprzężenia zwrotnego. Bez takiego sprzężenia – bez ciągłej weryfikacji rezultatów, nie ma możliwości udoskonalanie szkoleń. W tej fazie szkolenia nie są celem samym w sobie – nie robimy ich po to by je robić, szkolenia są precyzyjnym narzędziem, za pomocą którego mamy osiągnąć konkretny efekt.

Jeżeli zamierzonego efektu nie udaje się osiągnąć, dowiadujemy się tego dzięki systemowi ewaluacji i możemy wprowadzić odpowiednie zmiany, by następnym razem się udało. Dział szkoleń nie spełnia już roli kelnera, ale lekarza. Dokładnie słucha tego co mówi kierownik i/lub pracownik, definiuje przyczyny i na tej podstawie decyduje co zaaplikować. Potem wspólnie z kierownikiem dokładnie sprawdza skuteczność „leczenia”.

W tej fazie ważne są dwie rzeczy: Po pierwsze oczekiwania kierowników: kierownicy liniowi traktują szkolenia jako jedno z narzędzi podnoszenia efektywności, a top management jako narzędzie realizacji strategii firmy.

Po drugie umiejętności pracowników działu szkoleniowego. Bycie lekarzem jest o wiele trudniejsze niż bycie kelnerem. Zarządzanie szkoleniami wymaga wielu umiejętności: trzeba trafnie diagnozować problemy, proponować trafne rozwiązania i trafnie oceniać postępy. Bardzo ważna jest także umiejętność stałej współpracy z kierownikami.

Nie zawsze firmy przechodzą po kolei przez wszystkie etapy. Czasem po nich skaczą (głównie po trzech pierwszych) – wiele firm po okresie fascynacji szkoleniami wraca do fazy obojętności lub nawet niechęci. Opis tych faz jest pewnym uproszczeniem – przerysowano w nich pewne zjawiska by pokazać, że zarządzanie szkoleniami to nie tylko kwestia stosowania techniki ale zmiany myślenia o szkoleniach.