Umożliwia wzajemne poznanie się uczestnikom szkolenia.

Proponuje jakieś wprowadzające ćwiczenie, które przełamie pierwsze lody, rozluźni atmosferę. Takie ćwiczenie jest uzasadnione również wtedy, gdy uczestnicy dobrze się znają (zawsze jest jakaś nieformalna inf. której nie zna nawet dobry znajomy z pracy).

Ustala zasady pracy

Dobry trener dba o higienę pracy swoją i uczestników i dlatego proponuje ustalenie tzw. zasady pracy grupowej. Bardzo ważne, aby uczestnicy byli współautorami tych zasad – tylko wtedy będą je traktować poważnie. Narzucone z góry nie zadziałają. A zatem nie: „chciałbym zaproponować następujący zestaw zasad” ale: „na jakie zasady powinniśmy się umówić, aby nam się dobrze i sprawnie pracowało?”

Ustalanie zasad, to dobry czas na to by umówić się na konkretne przerwy i wszelki sprawy dotyczące harmonogramu zajęć – to pozwoli uczestnikom skupić się na szkoleniu, ponieważ będą spokojni że w trakcie zaplanowanych przerw zdążą załatwić lub przynajmniej skontrolować sprawy, które zostawili na swoich biurkach.

W tym momencie szkolenia trener dba o swoją higienę pracy, a więc przewiduje różne trudne sytuacje, które mogą się wydarzyć (np. gaduła na sali, krytykant, niepuntktualne powroty z przerw kawowych, niechęć do brania udziału w niektórych ćwiczeniach, itp.) i proponuje takie zasady, które ułatwią poradzenie sobie z nimi już w trakcie zajęć.

Prezentuje uczestnikom cele i program szkolenia.

To niezbędna „kropka nad i” całego wstępu. Ważne, aby zrobić to ciekawie, a nie tylko odczytać punkty programu (bo te prawdopodobnie wszyscy już znają z maila wysłanego do nich przez organizatora szkolenia). Program przedstatwiony przez trenera ma zaciekawić i zaintrygować uczestników, ma być dla nich zapowiedzią czegoś ciekawego i niebanalnego. To wyzwania każdej prezentacji, nawet tak krótkiej. Świetnie sprawdza się program podany w formie pytań – to prosty sposób angażowania uczestników. Prezentacja programu szkolenia to również okazja, aby dać sygnał uczestnikom, że zależy nam na ich aktywności. Wielu trenerów tuż po prezentacji programu zachęca uczestników do zadania pytań i podzielenia się wątpliwościami na temat tego co usłyszeli. Jeśli grupa nie jest jeszcze zgrana i niektórzy czują tremę przed zabieraniem głosu na forum, można posłużyć się karteczkami, na których każdy może anonimowo zapisać pytanie lub wątpliwość. Trener zbiera wszystkie karteczki, wywiesza je na planszy, czyta, komentuje i obiecuje odnieść się do pytań w trakcie szkolenia. A czasem mówi otwarcie, że dany temat wykracza poza ramy program. Dobrze jest jeśli w tej prezentacji wspiera go estetyczna plansza lub czytelny slajd.

Co robi doświadczony trener w pierwszych minutach szkolenia, aby przekonać do siebie uczestników? Co może zrobić, aby uczestnicy na jego widok odetchnęli z ulgą i pomyśleli „uff, jest ok., to będzie dobre szkolenie”? Jak wykorzystuje pierwsze minuty, aby zaprezentować się jako osoba kompetentna, wiarygodna, dobrze przygotowana i pewna siebie?

Punktualny początek

Po pierwsze – zaczyna zajęcia punktualnie, nawet jeśli nie wszyscy dotarli na czas. Zaczynając punktualnie daje sygnał tym, którzy już przybyli do sali szkoleniowej, że ich szanuje i że sam jest dobrze zorganizowany. Jeśli chce zaczekać na pozostałych, najpierw dziękuje za punktualność tym, którzy już są i pyta ich czy nie mają nic przeciwko, aby zaczekać. Niedobrze się dzieje, jeśli rozpoczęcie szkolenia opóźnia się z powodu samego trenera. Nie ma chyba gorszego złodzieja image’u niż miotający się w ostatnich przygotowaniach prowadzący (np. nerwowe poszukiwanie gniazdka albo innego ważnego kabelka) – a wszystko to na oczach kompletnej i czekającej w napięciu grupy szkoleniowej.

Kilka słów o prowadzącym

Po drugie – mówi o sobie kilka słów i uważnie dobiera informacje na temat swojego wykształcenia i doświadczenia. Np. pracując z grupą menadżerów średniego szczebla jednego z banków niekoniecznie rozwodzi się na temat swojego bardzo bogatego doświadczenia terapeutycznego i klinicznego (na pewno jest ono bardzo cenne, ale wielu uczestników może pomyśleć że czeka ich tu jakaś terapia, na którą aktualnie nie mają ochoty).

Świetnie jeśli trener może opowiedzieć o swoim doświadczeniu z zakresu prowadzenia danego typu szkoleń, ale co zrobić jeśli to doświadczenie jeszcze nie jest zbyt duże – lub mówiąc krótko jest bardzo małe? Na pewno nie należy tego podkreślać, licząc na zrozumienie uczestników – w takiej sytuacji trzeba pochwalić się doświadczeniami z pokrewnych dziedzin.

Przemyślane „kilka słów o sobie” podane na początku zajęć na pewno zwiększa wiarygodność prowadzącego w oczach uczestników. Oczywiście wszystkie informacje o sobie muszą być przekazane pewnym i spokojnym głosem, z równoczesnym nawiązaniem kontaktu wzrokowego z uczestnikami, bez zbędnej i nerwowej gestykulacji.

Nawiązanie do sytuacji uczestników

Po trzecie – w pierwszych słowach do uczestników wykorzystuje wiedzę, którą o grupie zdobył przed szkoleniem (czasem tuż przed szkoleniem). Np. tuż przed wejściem na salę szkoleniową kilku uczestników odpowiednio głośno – tak, aby trener usłyszał – przyznaje, że mają już dość tych nic nowego nie wnoszących do ich pracy szkoleń, że chyba ktoś przesadza z ich ilością, a prawdziwa praca czeka, itd. Tak naprawdę, to można odczytać tę sytuację jako małą prowokację, takie sprawdzanie z kim mamy do czynienia – przestraszy się i uda, że nic nie słyszał czy też coś z tym zrobi? Oczywiście, że się nie przestraszy! Wykorzysta to, mówiąc np.

zdaję sobie sprawę że jesteście grupą doświadczonych specjalistów, macie za sobą kilka szkoleń z tego zakresu, i być może niektórzy z was (tu odważne ale przede wszystkim życzliwe spojrzenie w stronę niezadowolonej grupki) zastanawiają się jaki sens ma kolejne szkolenie z obsługi klienta, ale właśnie jako ludzie z olbrzymim doświadczeniem z zakresu współpracy z klientem wiecie zapewne jak ważne jest odświeżanie sobie co jakiś czas zasad obsługi, ponieważ nie ma nic gorszego niż rutyna w tej dziedzinie…

W ten sposób trener pokazuje, że się nie boi niezadowolenia ze strony uczestników, że jest otwarty na ich wątpliwości, że szanuje i ceni ich wiedzę i doświadczenie. Taka reakcja prowadzącego to sygnał dla uczestników, że będą traktowani po partnersku i że trener nie obawia się sytuacji konfliktowych (które są naturalną częścią każdego szkolenia). Pozostałe trzy punkty w następnym odcinku.

Nagranie trwa nieco ponad godzinę.

[vimeo 13057131 640 480]

Sytuacja I

Pytanie uczestnika szkolenia: „Ja i moi koledzy pracujemy w Centrali Firmy. Natomiast szkolenia będziemy prowadzili dla pracowników Oddziałów. A u nas jest tak, zresztą podobnie jak w wielu firmach, że Centrala i Oddziały nie za bardzo się lubią. Obawiam się, że jak na początku szkolenia powiem: Dzień dobry, nazywam się Tomasz Kowalski. Przyjechałem do Państwa z Centrali, pracuję tam od 3 lat w departamencie…. – to nie zbuduję najlepszej atmosfery. Więc co mam zrobić?” W opisanej sytuacji rozwiązanie było proste. W trakcie dyskusji okazało się, że pracownicy Centrali (przyszli trenerzy wewnętrzni) wcześniej pracowali w Oddziałach. Stwierdzili więc, że ich prezentacja będzie bardziej wiarygodna, gdy będą podkreślali w niej wspólne doświadczenia z uczestnikami. Np. „Dzień dobry, nazywam się Tomasz Kowalski. Przez dwa lata byłem pracownikiem Oddziału w Poznaniu. Podobnie jak Państwo zajmowałem się…” Ta historia pokazuje, że warto dobierać przy prezentacji te informacje, które wskazują na podobieństwo z uczestnikami. Na przykład: „mam podobne doświadczenie zawodowe” czy też „w swojej pracy spotykam się z podobnymi klientami jak wy”.

Sytuacja II

Pytanie uczestnika szkolenia trenerów: ”Co mam powiedzieć w trakcie prezentacji, gdy jest to jest moje pierwsze szkolenie w ogóle, albo pierwsze szkolenie z danego tematu?”. Przede wszystkim zachęcamy – by „nie chwalić” się, że pierwszy raz prowadzisz szkolenie. Są trenerzy, którzy tak robią – być może liczą, że uczestnicy powiedzą: jak na pierwszy raz to całkiem nieźle –my tego nie polecamy. Zamiast tego zachęcamy, by w przedstawieniu podkreślać swoje mocne strony, które spowodowały, że to właśnie Ty prowadzisz to szkolenie, np. związane z tematyką zajęć: te zagadnienia są mi bardzo dobrze znane zarówno od strony praktycznej jak i teoretycznej.

Sytuacja III

Pytanie uczestnika szkolenia trenerów: „Mam prowadzić szkolenia dotyczące zmian wprowadzanych w naszej Firmie. I jak wiadomo, w takiej sytuacji ludzie są często niezadowoleni, bo czekają ich nowe zadania. Czasami ludzie po prostu narzekają na czekające ich zmian albo na swoją Firmę w ogóle. Jak sobie radzić w takiej sytuacji. Na co zwrócić uwagę przy rozpoczęciu zajęć?” Faktycznie, taka sytuacja, gdy prowadzimy szkolenia dotyczące zmian, nie jest łatwa. Oto kilka pomysłów, jak sobie z nią radzić:

* podkreślaj korzyści, jakie uczestnicy mogą odnieść w przypadku wprowadzenia zmian (przy prezentacji celów i programu szkolenia),
* podkreśl, że bardzo cenne będą dla Ciebie wszystkie opinie uczestników (zarówno pozytywne jak i te dotyczące wątpliwości),
* jeśli już ta zmiana została wprowadzona (np. w innych oddziałach Firmy), opowiedz pozytywną historię z tym związaną,
* ostatnia rada: jeśli uczestnicy będą narzekać na Firmę, nie przyłączaj się do nich. Wspólne z uczestnikami narzekanie na Firmę to najprostszy sposób, by stracić swoją wiarygodność

Przykład I – szkolenie z obsługi klienta. Na sali szkoleniowej byli pracownicy obsługi klienta i ich przełożeni – koordynatorzy. Obecność koordynatorów była ważna – gdyż dzięki temu poznawali tematykę szkolenia oraz zakres umiejętności rozwijanych przez uczestników. Wpływa to pozytywnie na efektywność po szkoleniu – koordynatorzy w codziennej pracy mogą odwoływać się do zasad przekazywanych na szkoleniu i wspierać pracowników w procesie wprowadzania rozwijanych umiejętności na stanowisku pracy. Dodatkowo obecność koordynatorów była ważna – gdyż to oni oceniają pracowników z jakości prowadzonych rozmów z klientami. Ta ocena została wprowadzona niedawno. W ramach szkolenia uczestnicy mogli upewnić się, że rozumieją jej zasady oraz wyjaśnić swoje wątpliwości z nią związane. Oczywiście ważnym elementem było zadbanie o przebieg praktycznych ćwiczeń – symulowanych rozmów z klientem – tak, aby obecność koordynatorów nie była elementem stresującym.

Przykład II – szkolenie dotyczące prowadzenia rozmów. Szkolenie odbywało się w ramach projektu wdrażania systemu oceny pracy. Uczestnikami byli menedżerowie wyższego i średniego szczebla. Obecność przełożonych na szkoleniu (menedżerów wyższego szczebla) pozostali uczestnicy komentowali bardzo pozytywnie. Był to dla nich sygnał, że popierają oni wdrażane zmiany i są zaangażowani w ten proces. Jak ważne było to dla uczestników pokazały wypowiedzi w ankietach oceniających. Część uczestników jako jedną z odpowiedzi na pytanie „Co Ci się podobała w szkoleniu?” wymieniała: „obecność przełożonych”, czy też „zaangażowanie w proces oceny wyższej kadry zarządzającej”. W tym przypadku część szkolenia była prowadzona wspólnie: ta dotycząca zasad wprowadzania systemu ocen, korzyści z takiego rozwiązania oraz prezentacji narzędzi oceny. Natomiast ćwiczenia dotyczące umiejętności prowadzenia rozmów oceniających (odgrywanie ról) były prowadzone w dwóch mniejszych grupach, tak podzielonych, aby przełożeni i ich podwładni pracowali w różnych zespołach.

Po pierwsze faktycznie może się wydarzyć, że obecność przełożonych będzie wpływała negatywnie na atmosferę i przebieg szkolenia. Na przykład, jeśli szkolenie dotyczy umiejętności kierowania zespołem i w ramach zajęć jest dużo praktycznych ćwiczeń (typu odgrywanie ról – ćwiczenie rozmowy oceniającej, dyscyplinującej, itd.). I w ramach takich ćwiczeń uczestnik ma wykonać zadanie na oczach swojego przełożonego – może to być dla niego dodatkowa trudność. A i odwrotnie, gdy ćwiczy uczestnik, który jest przełożonym innych uczestników, to również i dla niego może nie być to łatwa sytuacja – np. gdy w ćwiczeniu wypadnie nie najlepiej. To jest chyba największe zagrożenie w sytuacji, gdy na sali szkoleniowe znajdą się jednocześnie przełożeni i podwładni. Często taka sytuacja jest związana z relacjami w firmie (np. sposobem komunikowania się, stylem kierowania, czy wręcz kulturą organizacyjną). Dlatego ważne jest, aby przygotowując się do szkolenia (w ramach analizy potrzeb szkoleniowych) zobaczyć czy te zagrożenia istnieją i w jakim stopniu mogą wpływać na przebieg szkolenia. Patrząc z takiej perspektywy najlepszym rozwiązaniem jest takie zaplanowanie szkoleń, aby przełożeni i podwładni nie byli w jednej grupie. Czasami jednak sytuacja jest bardziej skomplikowana. Na przykład szkolimy dwa działy i ich dwóch szefów (w sumie 10-cio osobowa grupa). Szefowie chcą uczestniczyć w szkoleniu (bo temat jest dla nich ważny), a tak niewielka ilość uczestników nie pozwala na podział na mniejsze grupy. W takiej sytuacji warto przemyśleć sposób prowadzenia zajęć. Jednym z rozwiązań może być np. podział na dwa zespoły do ćwiczeń praktycznych (np. odgrywania ról). I na to ćwiczenie rozdzielić szefów od ich zespołów. Z naszego doświadczenia ten sposób sprawdza się w praktyce. Tyle o zagrożeniach w sytuacji, gdy na sali szkoleniowej spotkają się przełożeni i podwładni. Za tydzień – druga strona medalu – czyli o pozytywnych stronach wspólnego uczestnictwa w szkoleniu podwładnych i przełożonych.

Bardzo często tak, że przyszli uczestnicy szkolenia lub ich przełożeni dostają ankietę, zawierającą szereg tematów i mają za zadanie wybrać te, które są dla nich ciekawe. Na liście można znaleźć całą masę różnych pozycji. Od „delegowania zadań”, „wydawania poleceń” przez „wprowadzanie zmian”, „pozytywne myślenie” czy „komunikację interpersonalną” do „tworzenia baz w programie access” .

Taka ankieta przypomina, formularz do głosowania: zagłosuj na ulubiony temat, jak inni zagłosują podobnie to ci się udało! Takie podejście ma niewiele wspólnego z prawdziwą analizą potrzeb. Jest to raczej badanie popularności tematów szkoleniowych, czy – jak to niektórzy nazywają dobitnie – „koncert życzeń”. Jasne, że w pewnych sytuacjach wyniki takiego koncertu życzeń mogą być interesujące a nawet ważne. Jednak stosowanie tego rodzaju ankiety jako jedynego czy podstawowego narzędzia analizy jest błędem.

Dysponując tylko takimi informacjami nie jesteś w stanie przygotować szkolenia, które sprawi, że coś zmieni się w tym jak ludzie pracują i jakie osiągają wyniki. Co najwyżej uda ci się przygotować szkolenia, na które zapisze się wiele osób. A to chyba trochę za mało (mnie w każdym razie nie wystarcza).

Dlaczego potrzeby to nie to samo co życzenia szkoleniowe / zapotrzebowania?

To, że ktoś ma ochotę pojechać na jakieś szkolenie, może wynikać z wielu różnych czynników. Niekoniecznie z autentycznej potrzeby szkoleniowej.

Może to być np. efekt obecnie panującej mody.Kilka lat temu niezmiernie popularne były szkolenia dotyczące asertywności. Wszyscy chcieli się szkolić z tego tematu. Moda przeszła i ilość szkoleń z asertywności się zmniejszyła (a może wszyscy stali się już asertywni?).

Niektóre szkolenia czy tematy szkoleniowe mogą wydawać się prestiżowe.

Jeszcze inne mogą wzbudzać ciekawość.

Niektóre zapotrzebowania mogą wynikać z dobrej opinii, jaką mają osoby prowadzące. Jedna z uczestniczek szkolenia powiedziała mi kiedyś: bardzo lubię jeździć na szkolenia pana X (tu podała znane nazwisko), co prawda jego szkolenie nijak się mają do tego, co robię, ale on tak ciekawie mówi…

Ukrywanie potrzeb szkoleniowych

Drugą kwestią jest ukrywanie swoich potrzeb szkoleniowych. Dla niektórych osób przyznanie się do tego, że potrzebują jakiegoś szkolenia, byłoby równoznaczne z przyznaniem się do braku kompetencji. Przecież znam się na tym, robię to od paru lat, głupio by to wyglądało. Dlatego, gdy ktoś mnie pyta, na jakie szkolenie chciałbym pojechać, wolę wybrać coś neutralnego, bardziej bezpiecznego, a nie coś, czego naprawdę potrzebuje.

Niewiedza

Trzeci powód, dla którego życzenie szkoleniowe nie pokrywa się z autentyczną potrzebą szkoleniową, wiąże się z zasadą, mówiącą, że często ludzie nie wiedzą, czego nie wiedzą (częsta, tzw. nieświadoma niekompetencja). Jest to widoczne szczególnie wtedy, gdy pytasz o potrzeby szkoleniowe samych uczestników.

Kiedyś w ramach analizy potrzeb prowadziłem wywiady z osobami obsługującymi klientów. Jedną z rozmówczyń zapytałem o to, czy chciałaby wziąć udział w szkoleniu na temat technik obsługi trudnych klientów. Powiedziała, że nie, że ma poczucie, że bardzo dobrze sobie z nimi radzi. Poprosiłem, by opowiedziała mi, w jaki sposób to robi. Wyjaśniłem, że bardzo interesują mnie takie pozytywne przykłady, bo z chęcią wykorzystałbym je podczas szkolenia.

Opowiedziała mi parę doskonałych historyjek. Na przykład, jedna z nich dotyczyła klienta, który się zdenerwował tym, że musi chwilę (jakieś marne 20 minut) czekać na swoją kolej. Coś do niej powiedział podniesionym tonem głosu. Moja rozmówczyni poradziła mu, by odnosił się do niej w sposób kulturalny i spokojny, bo chamstwa nie tolerujemy i jak chce to może sobie pójść gdzie indziej.

Była bardzo dumna z tego, że umie poradzić sobie z trudnym klientem. Oczywiście ta osoba nie miała zielonego pojęcia na temat tego, na czym polega obsługa trudnego klienta. To jednak wcale jej nie przeszkadzało w tym, by twierdzić, że nie ma żadnej potrzeby szkoleniowej w zakresie obsługi klienta.