Tym razem skupimy się na jednym z kluczowych elementów procesu zarządzania szkoleniami, czyli na analizie potrzeb szkoleniowych.

Na tych warsztatach podzielimy się narzędziem i procedurą badania potrzeb szkoleniowych dla przedsiębiorstwa. Narzędzie jest przetestowane w praktyce, ma za sobą badania naukowe i jest bardzo elastyczne – można łatwo dostosowywać je do swojej specyfiki. Dzięki niemu można wreszcie skończyć z tzw. „koncertem życzeń szkoleniowych”.

Dokładny opis zajęć znajduje się naszej stronie internetowej: http://human.com.pl/szkolenia-otwarte/analiza-potrzeb-szkoleniowych/.

Umożliwia wzajemne poznanie się uczestnikom szkolenia.

Proponuje jakieś wprowadzające ćwiczenie, które przełamie pierwsze lody, rozluźni atmosferę. Takie ćwiczenie jest uzasadnione również wtedy, gdy uczestnicy dobrze się znają (zawsze jest jakaś nieformalna inf. której nie zna nawet dobry znajomy z pracy).

Ustala zasady pracy

Dobry trener dba o higienę pracy swoją i uczestników i dlatego proponuje ustalenie tzw. zasady pracy grupowej. Bardzo ważne, aby uczestnicy byli współautorami tych zasad – tylko wtedy będą je traktować poważnie. Narzucone z góry nie zadziałają. A zatem nie: „chciałbym zaproponować następujący zestaw zasad” ale: „na jakie zasady powinniśmy się umówić, aby nam się dobrze i sprawnie pracowało?”

Ustalanie zasad, to dobry czas na to by umówić się na konkretne przerwy i wszelki sprawy dotyczące harmonogramu zajęć – to pozwoli uczestnikom skupić się na szkoleniu, ponieważ będą spokojni że w trakcie zaplanowanych przerw zdążą załatwić lub przynajmniej skontrolować sprawy, które zostawili na swoich biurkach.

W tym momencie szkolenia trener dba o swoją higienę pracy, a więc przewiduje różne trudne sytuacje, które mogą się wydarzyć (np. gaduła na sali, krytykant, niepuntktualne powroty z przerw kawowych, niechęć do brania udziału w niektórych ćwiczeniach, itp.) i proponuje takie zasady, które ułatwią poradzenie sobie z nimi już w trakcie zajęć.

Prezentuje uczestnikom cele i program szkolenia.

To niezbędna „kropka nad i” całego wstępu. Ważne, aby zrobić to ciekawie, a nie tylko odczytać punkty programu (bo te prawdopodobnie wszyscy już znają z maila wysłanego do nich przez organizatora szkolenia). Program przedstatwiony przez trenera ma zaciekawić i zaintrygować uczestników, ma być dla nich zapowiedzią czegoś ciekawego i niebanalnego. To wyzwania każdej prezentacji, nawet tak krótkiej. Świetnie sprawdza się program podany w formie pytań – to prosty sposób angażowania uczestników. Prezentacja programu szkolenia to również okazja, aby dać sygnał uczestnikom, że zależy nam na ich aktywności. Wielu trenerów tuż po prezentacji programu zachęca uczestników do zadania pytań i podzielenia się wątpliwościami na temat tego co usłyszeli. Jeśli grupa nie jest jeszcze zgrana i niektórzy czują tremę przed zabieraniem głosu na forum, można posłużyć się karteczkami, na których każdy może anonimowo zapisać pytanie lub wątpliwość. Trener zbiera wszystkie karteczki, wywiesza je na planszy, czyta, komentuje i obiecuje odnieść się do pytań w trakcie szkolenia. A czasem mówi otwarcie, że dany temat wykracza poza ramy program. Dobrze jest jeśli w tej prezentacji wspiera go estetyczna plansza lub czytelny slajd.

Co robi doświadczony trener w pierwszych minutach szkolenia, aby przekonać do siebie uczestników? Co może zrobić, aby uczestnicy na jego widok odetchnęli z ulgą i pomyśleli „uff, jest ok., to będzie dobre szkolenie”? Jak wykorzystuje pierwsze minuty, aby zaprezentować się jako osoba kompetentna, wiarygodna, dobrze przygotowana i pewna siebie?

Punktualny początek

Po pierwsze – zaczyna zajęcia punktualnie, nawet jeśli nie wszyscy dotarli na czas. Zaczynając punktualnie daje sygnał tym, którzy już przybyli do sali szkoleniowej, że ich szanuje i że sam jest dobrze zorganizowany. Jeśli chce zaczekać na pozostałych, najpierw dziękuje za punktualność tym, którzy już są i pyta ich czy nie mają nic przeciwko, aby zaczekać. Niedobrze się dzieje, jeśli rozpoczęcie szkolenia opóźnia się z powodu samego trenera. Nie ma chyba gorszego złodzieja image’u niż miotający się w ostatnich przygotowaniach prowadzący (np. nerwowe poszukiwanie gniazdka albo innego ważnego kabelka) – a wszystko to na oczach kompletnej i czekającej w napięciu grupy szkoleniowej.

Kilka słów o prowadzącym

Po drugie – mówi o sobie kilka słów i uważnie dobiera informacje na temat swojego wykształcenia i doświadczenia. Np. pracując z grupą menadżerów średniego szczebla jednego z banków niekoniecznie rozwodzi się na temat swojego bardzo bogatego doświadczenia terapeutycznego i klinicznego (na pewno jest ono bardzo cenne, ale wielu uczestników może pomyśleć że czeka ich tu jakaś terapia, na którą aktualnie nie mają ochoty).

Świetnie jeśli trener może opowiedzieć o swoim doświadczeniu z zakresu prowadzenia danego typu szkoleń, ale co zrobić jeśli to doświadczenie jeszcze nie jest zbyt duże – lub mówiąc krótko jest bardzo małe? Na pewno nie należy tego podkreślać, licząc na zrozumienie uczestników – w takiej sytuacji trzeba pochwalić się doświadczeniami z pokrewnych dziedzin.

Przemyślane „kilka słów o sobie” podane na początku zajęć na pewno zwiększa wiarygodność prowadzącego w oczach uczestników. Oczywiście wszystkie informacje o sobie muszą być przekazane pewnym i spokojnym głosem, z równoczesnym nawiązaniem kontaktu wzrokowego z uczestnikami, bez zbędnej i nerwowej gestykulacji.

Nawiązanie do sytuacji uczestników

Po trzecie – w pierwszych słowach do uczestników wykorzystuje wiedzę, którą o grupie zdobył przed szkoleniem (czasem tuż przed szkoleniem). Np. tuż przed wejściem na salę szkoleniową kilku uczestników odpowiednio głośno – tak, aby trener usłyszał – przyznaje, że mają już dość tych nic nowego nie wnoszących do ich pracy szkoleń, że chyba ktoś przesadza z ich ilością, a prawdziwa praca czeka, itd. Tak naprawdę, to można odczytać tę sytuację jako małą prowokację, takie sprawdzanie z kim mamy do czynienia – przestraszy się i uda, że nic nie słyszał czy też coś z tym zrobi? Oczywiście, że się nie przestraszy! Wykorzysta to, mówiąc np.

zdaję sobie sprawę że jesteście grupą doświadczonych specjalistów, macie za sobą kilka szkoleń z tego zakresu, i być może niektórzy z was (tu odważne ale przede wszystkim życzliwe spojrzenie w stronę niezadowolonej grupki) zastanawiają się jaki sens ma kolejne szkolenie z obsługi klienta, ale właśnie jako ludzie z olbrzymim doświadczeniem z zakresu współpracy z klientem wiecie zapewne jak ważne jest odświeżanie sobie co jakiś czas zasad obsługi, ponieważ nie ma nic gorszego niż rutyna w tej dziedzinie…

W ten sposób trener pokazuje, że się nie boi niezadowolenia ze strony uczestników, że jest otwarty na ich wątpliwości, że szanuje i ceni ich wiedzę i doświadczenie. Taka reakcja prowadzącego to sygnał dla uczestników, że będą traktowani po partnersku i że trener nie obawia się sytuacji konfliktowych (które są naturalną częścią każdego szkolenia). Pozostałe trzy punkty w następnym odcinku.

Model pomiaru efektywności szkoleń stworzony przez Donalda Kirkpatricka dzieli metody ewaluacji szkoleń na cztery grupy, nazywane poziomami:

Poziom I: REAKCJA

Na tym poziomie najbardziej interesują nas informacje osób obecnych na szkoleniu – najczęściej uczestników, czasem także obserwatorów.

Pytając o reakcję uczestników, chcemy się dowiedzieć czy są zadowoleni ze szkolenia – czy było ono ciekawe, czy wszystko rozumieli, czy czują się zmotywowani do stosowania w pracy tego, czego się nauczyli, itp. Najczęściej stosowaną metodą są tutaj kwestionariusze wypełniane po szkoleniu. Czasem oprócz ankiet, przeprowadzane są także wywiady z wybranymi uczestnikami, pozwalające pogłębić zebrane informacje.

Zadowolenie uczestników w dużym stopniu jest uzależnione od tego jak dobrze były prowadzone zajęcia. Jakość zajęć z kolei najlepiej jest ocenić za pomocą obserwacji z użyciem listy kontrolnej. Obserwację taką przeprowadza pracownik działu szkoleń, obecny na szkoleniu przez jakąś jego część (np. przez godzinę) lub przez całe szkolenie.

Ocena zadowolenia uczestników oraz jakości prowadzonych zajęć jest niezwykle istotna. Jeżeli zajęcia prowadzone są w sposób nieciekawy, niezrozumiały i nie motywujący małe są szanse, że uczestnicy czegoś się w ich trakcie nauczą. Z drugiej jednak strony, nie mamy żadnej gwarancji, że będzie tak w przypadku ciekawych zajęć. Dobrze prowadzone zajęcia i zadowoleni uczestnicy są warunkiem koniecznym ale nie wystarczającym do tego, by szkolenie przyniosło rezultaty. Dlatego warto oceniać szkolenie także na drugim poziomie.

Poziom II: UCZENIE SIĘ / UMIEJĘTNOŚCI.

Dobrze opracowane szkolenie ma jasno określone cele szkoleniowe, dotyczące wiedzy, umiejętności i postaw. Na tym poziomie oceniamy to, czy cele te udało się w jego trakcie zrealizować. Jedną z metod jest test wiedzy i umiejętności przed i po szkoleniu. Test taki może być testem typu „papier – ołówek” (zestaw pytań na które odpowiada uczestnik) lub zestawem konkretnych czynności jakie ma wykonać i za które jest oceniany (test wykonaniowy). To canne, gdy poziom wiedzy i umiejętności uczestnika się podniesie. Jednak to ciągle za mało. Chcemy mieć pewność, że nowe umiejętności są stosowane w miejscu pracy.

POZIOM III: ZASTOSOWANIE (transfer)

Na tym poziomie badamy transfer wiedzy i umiejętności na stanowisku pracy. To znaczy sprawdzamy, czy wiedza i umiejętności nabyte podczas szkolenia są przez pracowników w rzeczywistości stosowane. Czy np. pracownicy obsługi witają się z klientem w taki sposób, w jaki ich tego nauczono podczas szkolenia? Czy kierownicy chwalą swoich podwładnych?, etc.

Na dwóch poprzednich poziomach pomiar efektywności następuje najczęściej w trakcie lub tuż po szkoleniu a najważniejszym źródłem danych jest sam pracownik. Tutaj pomiar efektywności następuje jakiś czas po szkoleniu (przeciętnie 3 – 6 miesięcy po szkoleniu).

Dwa pierwsze poziomy oceny efektywności szkoleń można ocenić w gronie: dział szkoleniowy, trenerzy oraz uczestnicy. Aby jednak oceniać efektywność na wyższych poziomach, szkoleniowcy i uczestnicy to za mało. Trzecią, zaangażowaną w proces oceny stroną są kierownicy szkolonych pracowników. Są oni najlepszym źródłem informacji o tym jak zmieniło się zachowanie pracowników, od nich także w dużym stopniu jest to uzależnione.

POZIOM IV: WYNIKI.

Samo zastosowanie umiejętności to oczywiście ciągle za mało. Chcemy wiedzieć czy dla firmy pojawiły się z tego jakieś wymierne zyski. Kiedyś jeden z banków wysłał swoich kierowników średniego szczebla na bardzo modne wówczas szkolenie dotyczące asertywności. Wszyscy uczestnicy byli zachwyceni szkoleniem, dużo się na nim nauczyli i zaczęli stosować nowe umiejętności w miejscu pracy. Problem z tym, że bank miał niemal wojskową kulturę. Wyższy szczebel zarządzania wydawał polecenia i nie interesowały go reakcje podwładnych. W rezultacie, spośród uczestników szkolenia kilka osób asertywnie się zwolniło, a koszty z tym związane (znalezienia i przyuczenia nowych osób na ich miejsce) kilkakrotnie przewyższyły koszty szkolenia.

Na tym poziomie jesteśmy w stanie pokazać szkolenie jako inwestycję przynoszącą konkretne zyski. Trzeba w tym celu porównać wartość finansową wyników szkolenia z jego kosztami. Jest to najbardziej przekonywujący poziom oceny skuteczności szkoleń, ale równocześnie najtrudniejszy. Proces oceny musi angażować kierownictwo firmy i musi opierać się na danych znacznie wykraczających poza samo szkolenie.

Co można zrobić, aby efektywnie wykorzystać ankietę oceniającą? Co zrobić, by uniknąć zniekształconych wyników? W poprzednim tygodniu rozpoczęłam ten temat. Dziś jeszcze dwie rady: jak minimalizować błąd ostatniego wrażenia oraz mój ulubiony temat: jak wręczać i zbierać ankiety, by otrzymać jak najbardziej rzetelne informacje.

Jak zminimalizować błąd ostatniego wrażenia?

Przy wręczaniu ankiety podkreśl, aby oceniając szkolenie uczestnicy brali pod uwagę jego cały przebieg. Jeśli szkolenie było długie – w trakcie podsumowania szkolenia przypomnij wszystkie bloki tematyczne.

Możesz też zaproponować uczestnikom taki sposób podsumowania zajęć – by podkreślał najważniejsze bloki tematyczne. Np. podziel uczestników na małe grupy (tyle grup – ile było bloków tematycznych). Przydziel każdej z grup jedno hasło (zagadnienie tematyczne) i poproś, by przypomnieli sobie najważniejsze kwestie z tej tematyki i po chwili przygotowania zaprezentowali je pozostałym uczestnikom.

Bądź świadom efektu ostatniego wrażenia. Zwracaj uwagę na to co mówisz przed i w trakcie rozdawania ankiet.

Jak i kiedy zebrać ankiety oceniające szkolenie?

Pamiętaj, że ankiety są anonimowe. Nie odbieraj ich osobiście tylko poproś, by uczestnicy złożyli je w jednym miejscu, lub aby zebrał je jeden z uczestników. Czasami (jeśli to możliwe) trenerzy proszą organizatorów szkolenia o rozdanie i zebranie ankiet.

Aby być pewnym, że otrzymasz zwrotnie wszystkie ankiety – zbieraj je bezpośrednio po wypełnieniu ich przez uczestników. W sytuacji, gdy jakiś uczestnik zaproponuje Ci, że wypełni ankietę na spokojnie, w domu i odeśle – zachęć i przekonaj go, by poświęcił kilka minut na wypełnienie jej na sali szkoleniowej.

By takich sytuacji unikać – pamiętaj o zarezerwowaniu czasu . Dzięki temu uczestnicy rzadziej będą pytali (lub nawet w ogóle) o to, czy mogą zabrać ankietę do domu i później ją odesłać.

Stosuj zasadę: najpierw ankieta oceniająca potem dyplomy i podziękowania. Jeden z uczestników szkoleń opowiedział mi o warsztatach, w których niedawno uczestniczył. Zakończenie ich wyglądało następująco. Po zakończeniu części merytorycznej trenerzy zaprosili uczestników na środek sali, podziękowali im za udział w szkoleniu, wręczyli dyplomy. A ponieważ było to ostatnie szkolenie z całego cyklu – pojawili się kelnerzy i wnieśli szampana. W tej miłej atmosferze prowadzący poprosili uczestników o jeszcze chwilę uwagi i rozdali ankiety oceniające szkolenie. Jak myślicie jakie były oceny? To oczywiście skrajny przypadek, ale pamiętajmy, że ankiety oceniające zawsze powinny być rozdane przed oficjalnym zakończeniem szkolenia.

Ankieta oceniająca szkolenie to obecnie standard. Warto ją stosować na zakończenie każdego szkolenia – nawet krótkiego, kilkugodzinnego. Jest ona świetnym narzędziem, aby trener mógł rozwijać swój warsztat pracy, a także doskonalić swoje programy szkoleniowe. Jest też ważna we współpracy szkoleniowca (czy tez firmy szkoleniowej) z klientem. Co zrobić, aby faktycznie jak najefektywniej ją wykorzystać? Co zrobić, by uniknąć zniekształconych wyników? Oto kilka praktycznych rad:

1. Ankieta Oceny Szkolenia powinna być anonimowa – to pozwoli uczestnikom na swobodne wyrażenie swojego zdania na temat szkolenia.

2. Najczęściej Ankieta Oceny Szkolenia wręczana jest na zakończenie szkolenia. Można ją wręczyć również na początku szkolenia (np. gdy szkolenie dotyczy kilku różnych tematów, jest prowadzone przez kilka osób), dzięki czemu uczestnicy będą mogli w trakcie zajęć skoncentrować się na zagadnieniach, które są dla nas istotne (np. ocenie pojedynczych bloków szkolenia), nad poszczególnymi odpowiedziami.

3. W momencie wręczania ankiety pamiętaj, by szczegółowo wyjaśnić uczestnikom cele jakim ona służy i sposób wypełniania. Np.

Bardzo proszę o wypełnienie ankiety oceniającej szkolenie. Służy ona doskonaleniu prowadzonych dla Was zajęć. Jak Wiecie spotykamy się cyklicznie i bardzo zależy mi na Waszych opiniach – dzięki temu lepiej dopracowywać szkolenia dla Was. Przypominam, że ankieta jest anonimowa. Bardzo proszę o zakreślenie odpowiedzi na pytania zamknięte – na skali od 1 do 5, gdzie 1 oznacza….

4. Zarezerwuj czas na wypełnienie Ankiety Oceniającej Szkolenie. Niestety bardzo często sytuacja jest następująca: prowadzący zapowiedział, że szkolenie zakończy się o 16-tej, właśnie zbliża się ta godzina, część uczestników powoli się już pakuje, część zerka ukradkiem na zegarek – a tu trener mówi o wypełnieniu ankiety oceniającej. W takiej sytuacji nie ma co liczyć na rzetelne i przemyślane odpowiedzi. Pamiętaj, aby zawsze zostawiać czas na blok podsumowujący szkolenie, w ramach, którego uczestnicy spokojnie wypełnią ankiety oceniające. Dziś te rady – za tydzień jeszcze o minimalizowaniu błędu ostatniego wrażenia oraz o tym jak wręczać i zbierać ankiety, by otrzymać jak najbardziej rzetelne informacje.

Nagranie trwa nieco ponad godzinę.

[vimeo 13057131 640 480]

No rzeczywiście ciężka sytuacja. Tyle, że zamiast użalać się nad losem kolegi po fachu zapytałem go:

Człowieku a co ty w ogóle robiłeś na tym szkoleniu? Dlaczego takich spraw nie sprawdziłeś wcześniej? Gdybyś zrobił analizę, to pewnie byś w to szkolenie nie wszedł, lub przynajmniej był świadomy, na co się piszesz.

Analiza potrzeb może doprowadzić cię do wniosku, że nie warto jakiegoś szkolenia robić. Robiąc ją, wcale nie tak rzadko dochodzi się do wniosku, że szkolenie, którego jakiś kierownik „bardzo potrzebuje” dla swoich podwładnych, nie tylko nie jest potrzebne, ale może nawet zaszkodzić czy pogorszyć sytuację w jego dziale. Np., gdy pracownicy nie radzą sobie z realizacją postawionych przed nimi celów, przełożony może stwierdzić, że wystarczy zorganizować dobre szkolenie z zakresu zarządzania czasem a wszystko się zmieni. Tymczasem prawdziwym powodem braku opóźnień w realizacji celów nie jest brak umiejętności, ale np. przestarzała procedura obsługi klienta lub niesprawna baza danych. Po kilku próbach zmiany sytuacji za pomocą szkoleń, gdy okazuje się, że sytuacja się nie poprawia, u kierownika rozwija się przekonanie, że szkolenia nie mają związku z pracą. Zaczynają być traktowane jako sztuka dla sztuki, przerywnik, któremu godzi się poświęcić nieco czasu, aby móc się poczuć cywilizowaną osobą, czy coś dodatkowego. Może i jest to wygodne dla trenera i działu szkoleń, jednak bardzo szybko ich rola zaczyna spadać i marginalizować się. Pytanie do ciebie, czy jako szkoleniowiec masz ambicje pełnić w firmie strategiczną rolę, równoprawną np. z marketingowcem, sprzedawcą, technologiem, logistykiem czy finansistą? Czy zależy ci na tym by za pomocą szkoleń pomagać pracownikom osiągać wyniki istotne dla przedsiębiorstwa? Czy chcesz, po szkoleniach, nie tylko oceniać zadowolenie, ale także zwrot z inwestycji? Jeżeli udzielasz twierdzących odpowiedzi, musisz zacząć od solidnej analizy potrzeb. Nie możesz skupiać się wyłącznie na zbieraniu propozycji, życzeń, zapotrzebowań czy zachcianek (nieważne – pracowników czy ich przełożonych).

Sytuacja I

Pytanie uczestnika szkolenia: „Ja i moi koledzy pracujemy w Centrali Firmy. Natomiast szkolenia będziemy prowadzili dla pracowników Oddziałów. A u nas jest tak, zresztą podobnie jak w wielu firmach, że Centrala i Oddziały nie za bardzo się lubią. Obawiam się, że jak na początku szkolenia powiem: Dzień dobry, nazywam się Tomasz Kowalski. Przyjechałem do Państwa z Centrali, pracuję tam od 3 lat w departamencie…. – to nie zbuduję najlepszej atmosfery. Więc co mam zrobić?” W opisanej sytuacji rozwiązanie było proste. W trakcie dyskusji okazało się, że pracownicy Centrali (przyszli trenerzy wewnętrzni) wcześniej pracowali w Oddziałach. Stwierdzili więc, że ich prezentacja będzie bardziej wiarygodna, gdy będą podkreślali w niej wspólne doświadczenia z uczestnikami. Np. „Dzień dobry, nazywam się Tomasz Kowalski. Przez dwa lata byłem pracownikiem Oddziału w Poznaniu. Podobnie jak Państwo zajmowałem się…” Ta historia pokazuje, że warto dobierać przy prezentacji te informacje, które wskazują na podobieństwo z uczestnikami. Na przykład: „mam podobne doświadczenie zawodowe” czy też „w swojej pracy spotykam się z podobnymi klientami jak wy”.

Sytuacja II

Pytanie uczestnika szkolenia trenerów: ”Co mam powiedzieć w trakcie prezentacji, gdy jest to jest moje pierwsze szkolenie w ogóle, albo pierwsze szkolenie z danego tematu?”. Przede wszystkim zachęcamy – by „nie chwalić” się, że pierwszy raz prowadzisz szkolenie. Są trenerzy, którzy tak robią – być może liczą, że uczestnicy powiedzą: jak na pierwszy raz to całkiem nieźle –my tego nie polecamy. Zamiast tego zachęcamy, by w przedstawieniu podkreślać swoje mocne strony, które spowodowały, że to właśnie Ty prowadzisz to szkolenie, np. związane z tematyką zajęć: te zagadnienia są mi bardzo dobrze znane zarówno od strony praktycznej jak i teoretycznej.

Sytuacja III

Pytanie uczestnika szkolenia trenerów: „Mam prowadzić szkolenia dotyczące zmian wprowadzanych w naszej Firmie. I jak wiadomo, w takiej sytuacji ludzie są często niezadowoleni, bo czekają ich nowe zadania. Czasami ludzie po prostu narzekają na czekające ich zmian albo na swoją Firmę w ogóle. Jak sobie radzić w takiej sytuacji. Na co zwrócić uwagę przy rozpoczęciu zajęć?” Faktycznie, taka sytuacja, gdy prowadzimy szkolenia dotyczące zmian, nie jest łatwa. Oto kilka pomysłów, jak sobie z nią radzić:

* podkreślaj korzyści, jakie uczestnicy mogą odnieść w przypadku wprowadzenia zmian (przy prezentacji celów i programu szkolenia),
* podkreśl, że bardzo cenne będą dla Ciebie wszystkie opinie uczestników (zarówno pozytywne jak i te dotyczące wątpliwości),
* jeśli już ta zmiana została wprowadzona (np. w innych oddziałach Firmy), opowiedz pozytywną historię z tym związaną,
* ostatnia rada: jeśli uczestnicy będą narzekać na Firmę, nie przyłączaj się do nich. Wspólne z uczestnikami narzekanie na Firmę to najprostszy sposób, by stracić swoją wiarygodność

Przykład I – szkolenie z obsługi klienta. Na sali szkoleniowej byli pracownicy obsługi klienta i ich przełożeni – koordynatorzy. Obecność koordynatorów była ważna – gdyż dzięki temu poznawali tematykę szkolenia oraz zakres umiejętności rozwijanych przez uczestników. Wpływa to pozytywnie na efektywność po szkoleniu – koordynatorzy w codziennej pracy mogą odwoływać się do zasad przekazywanych na szkoleniu i wspierać pracowników w procesie wprowadzania rozwijanych umiejętności na stanowisku pracy. Dodatkowo obecność koordynatorów była ważna – gdyż to oni oceniają pracowników z jakości prowadzonych rozmów z klientami. Ta ocena została wprowadzona niedawno. W ramach szkolenia uczestnicy mogli upewnić się, że rozumieją jej zasady oraz wyjaśnić swoje wątpliwości z nią związane. Oczywiście ważnym elementem było zadbanie o przebieg praktycznych ćwiczeń – symulowanych rozmów z klientem – tak, aby obecność koordynatorów nie była elementem stresującym.

Przykład II – szkolenie dotyczące prowadzenia rozmów. Szkolenie odbywało się w ramach projektu wdrażania systemu oceny pracy. Uczestnikami byli menedżerowie wyższego i średniego szczebla. Obecność przełożonych na szkoleniu (menedżerów wyższego szczebla) pozostali uczestnicy komentowali bardzo pozytywnie. Był to dla nich sygnał, że popierają oni wdrażane zmiany i są zaangażowani w ten proces. Jak ważne było to dla uczestników pokazały wypowiedzi w ankietach oceniających. Część uczestników jako jedną z odpowiedzi na pytanie „Co Ci się podobała w szkoleniu?” wymieniała: „obecność przełożonych”, czy też „zaangażowanie w proces oceny wyższej kadry zarządzającej”. W tym przypadku część szkolenia była prowadzona wspólnie: ta dotycząca zasad wprowadzania systemu ocen, korzyści z takiego rozwiązania oraz prezentacji narzędzi oceny. Natomiast ćwiczenia dotyczące umiejętności prowadzenia rozmów oceniających (odgrywanie ról) były prowadzone w dwóch mniejszych grupach, tak podzielonych, aby przełożeni i ich podwładni pracowali w różnych zespołach.