Czasem trzeba powiedzieć „nie zrobię tego szkolenia”
Zamieszczono 28. cze, 2010 przez Zbigniew Ryżak in Zarządzanie szkoleniami
Mój kolega, który wrócił właśnie ze szkolenia powiedział mi:
Zaskoczyła mnie ta grupa. Jak ludzie już się otworzyli, zaczęły się żale: że małe zarobki, że premie nie dość, że uznaniowe to i tak od pół roku zaległe, że w firmie jedno wielkie cięcie kosztów, że o głupi spinacz trzeba pisać podanie, że jakiekolwiek wspomnienie o podwyżce kończy się atakiem „ty się w ogóle ciesz, że masz pracę”.… I ja w takich warunkach mam z nimi ćwiczyć techniki automotywacji? Oczywiście, że wrócą do firmy jeszcze bardziej sfrustrowani, i wcale nie nabiorą większej ochoty do pracy. Ale oczywiście to kiepskie szkolenie i kiepski prowadzący będzie winny.
No rzeczywiście ciężka sytuacja. Tyle, że zamiast użalać się nad losem kolegi po fachu zapytałem go:
Człowieku a co ty w ogóle robiłeś na tym szkoleniu? Dlaczego takich spraw nie sprawdziłeś wcześniej? Gdybyś zrobił analizę, to pewnie byś w to szkolenie nie wszedł, lub przynajmniej był świadomy, na co się piszesz.
Analiza potrzeb może doprowadzić cię do wniosku, że nie warto jakiegoś szkolenia robić. Robiąc ją, wcale nie tak rzadko dochodzi się do wniosku, że szkolenie, którego jakiś kierownik „bardzo potrzebuje” dla swoich podwładnych, nie tylko nie jest potrzebne, ale może nawet zaszkodzić czy pogorszyć sytuację w jego dziale. Np., gdy pracownicy nie radzą sobie z realizacją postawionych przed nimi celów, przełożony może stwierdzić, że wystarczy zorganizować dobre szkolenie z zakresu zarządzania czasem a wszystko się zmieni. Tymczasem prawdziwym powodem braku opóźnień w realizacji celów nie jest brak umiejętności, ale np. przestarzała procedura obsługi klienta lub niesprawna baza danych. Po kilku próbach zmiany sytuacji za pomocą szkoleń, gdy okazuje się, że sytuacja się nie poprawia, u kierownika rozwija się przekonanie, że szkolenia nie mają związku z pracą. Zaczynają być traktowane jako sztuka dla sztuki, przerywnik, któremu godzi się poświęcić nieco czasu, aby móc się poczuć cywilizowaną osobą, czy coś dodatkowego. Może i jest to wygodne dla trenera i działu szkoleń, jednak bardzo szybko ich rola zaczyna spadać i marginalizować się. Pytanie do ciebie, czy jako szkoleniowiec masz ambicje pełnić w firmie strategiczną rolę, równoprawną np. z marketingowcem, sprzedawcą, technologiem, logistykiem czy finansistą? Czy zależy ci na tym by za pomocą szkoleń pomagać pracownikom osiągać wyniki istotne dla przedsiębiorstwa? Czy chcesz, po szkoleniach, nie tylko oceniać zadowolenie, ale także zwrot z inwestycji? Jeżeli udzielasz twierdzących odpowiedzi, musisz zacząć od solidnej analizy potrzeb. Nie możesz skupiać się wyłącznie na zbieraniu propozycji, życzeń, zapotrzebowań czy zachcianek (nieważne – pracowników czy ich przełożonych).