Drabina postaw względem szkoleń

W różnych firmach ludzie różnie podchodzą do szkoleń. Od miłości do nienawiści, od bezinteresowności do wyrachowania.

Kiedyś, na potrzeby warsztatów Zarządzanie Szkoleniami ułożyłem drabinę postaw szkoleniowych.

Początkowo dotyczyła ona nastrojów panujących w firmie. Myślę, że opisuje także postawy pojedynczych pracowników. Oto szczeble drabiny:

Niechęć: negowanie potrzeby szkoleń

W firmie powszechnie uważa się, że szkolenia nie są potrzebne – traktowane są jako strata czasu. Kierownicy zniechęcają pracowników do brania udziału w jakichkolwiek szkoleniach, wierząc najczęściej, że wszystkiego, co jest im potrzebne mogą nauczyć się na stanowisku pracy. W takiej firmie nie organizuje się – oprócz wymuszonych przez prawo – żadnych szkoleń.

Obojętność

Szkolenia traktowane są jako coś co może być przydatne. Zawsze jednak przegrywają w konfrontacji z innymi aspektami działania firmy – marketingiem, technologią czy logistyką. Powodem jest brak świadomości wagi kompetencji pracowników. Tego typu firmy mogą być bardzo podatne na różnego rodzaju mody szkoleniowe – zaczynają szkolić tylko, dlatego, że robi to konkurencja.

Zapał i zachwyt (a nawet żarłoczność)

Tutaj mamy do czynienia z wyraźnie pozytywnym nastawieniem do szkoleń. Może ono sięgać entuzjazmu i zachwytu wobec wszystkich działań szkoleniowych. Tego typu firmy organizują najwięcej szkoleń, z największej liczby tematów. U podstawy leży przekonanie, że od rozwoju i umiejętności ludzi zależy to, czy firma osiągnie sukces. Większość ludzi w takiej firmie wierzy, że szkolenia zawsze się przydają. W związku z czym, sprawdzanie ich skuteczności nie jest traktowane jako coś ważnego. Ewaluacja szkolenia ogranicza się do ankiet po szkoleniach. W fazie zachwytu rola szkoleń bardzo często ogranicza się do spełniania kaprysów szkoleniowych pracowników (skoro szkolenia są tak cenne, każde jest warte tego, by je zorganizować). Podstawowym narzędziem analizy potrzeb szkoleniowych jest katalog szkoleń, pełniący rolę menu. Kierownik lub pracownik wybiera z menu, dział szkoleń serwuje, a po szkoleniu pyta jedynie: jak wam się podobała atmosfera szkolenia?

Wyrachowanie (a nawet podejrzliwość)

Traktowanie szkoleń jako narzędzi służących konkretnym efektom. Na poprzednim etapie szkolenia traktowane są zgodnie ze strategią „hit or miss” – trafi albo nie trafi, czyli: „nie jesteśmy pewni czy to szkolenie spełnia swoje zadanie, ale mamy taką nadzieję”. W tej fazie nie jest to już takie oczywiste, że szkolenia to cudowny wynalazek i lek na wszystkie problemy. W tej fazie firma rozumie, że szkolenia będą spełniać swoje zadania dopiero wtedy, gdy będzie istnieć wiarygodny system sprzężenia zwrotnego. Bez takiego sprzężenia – bez ciągłej weryfikacji rezultatów, nie ma możliwości udoskonalanie szkoleń. W tej fazie szkolenia nie są celem samym w sobie – nie robimy ich po to by je robić, szkolenia są precyzyjnym narzędziem, za pomocą którego mamy osiągnąć konkretny efekt.

Jeżeli zamierzonego efektu nie udaje się osiągnąć, dowiadujemy się tego dzięki systemowi ewaluacji i możemy wprowadzić odpowiednie zmiany, by następnym razem się udało. Dział szkoleń nie spełnia już roli kelnera, ale lekarza. Dokładnie słucha tego co mówi kierownik i/lub pracownik, definiuje przyczyny i na tej podstawie decyduje co zaaplikować. Potem wspólnie z kierownikiem dokładnie sprawdza skuteczność „leczenia”.

W tej fazie ważne są dwie rzeczy: Po pierwsze oczekiwania kierowników: kierownicy liniowi traktują szkolenia jako jedno z narzędzi podnoszenia efektywności, a top management jako narzędzie realizacji strategii firmy.

Po drugie umiejętności pracowników działu szkoleniowego. Bycie lekarzem jest o wiele trudniejsze niż bycie kelnerem. Zarządzanie szkoleniami wymaga wielu umiejętności: trzeba trafnie diagnozować problemy, proponować trafne rozwiązania i trafnie oceniać postępy. Bardzo ważna jest także umiejętność stałej współpracy z kierownikami.

Nie zawsze firmy przechodzą po kolei przez wszystkie etapy. Czasem po nich skaczą (głównie po trzech pierwszych) – wiele firm po okresie fascynacji szkoleniami wraca do fazy obojętności lub nawet niechęci. Opis tych faz jest pewnym uproszczeniem – przerysowano w nich pewne zjawiska by pokazać, że zarządzanie szkoleniami to nie tylko kwestia stosowania techniki ale zmiany myślenia o szkoleniach.

Tags: , ,

No comments yet.

Dodaj komentarz